Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Выводы по результатам исследования МБОУ СОШ №9 достигла значительного роста профессионализма работающих в школе педагогических кадров на основе реализации целевых программ повышения квалификации. Доля педагогов ОУ, имеющих высшее образование, составила 100 %; высшую категорию имеют 81 % учителей; доля учителей в возрасте до 35 лет составляет 15 % от общей численности, 9% – молодые учителя.

В МБОУ СОШ №9 организовано сетевое взаимодействие с целью распространения передового инновационного опыта. К 2014 году на базе МБОУ СОШ №9 как центра повышения квалификации проведено: 10 республиканских семинаров; 48 мастер‐классов; принято 211 учителей образовательных учреждений города и республики. Занятия проводились с использованием новых информационно‐коммуникационных технологий, демонстрировались новые способы и формы коммуникации на уроках.

Обследовав кадровый потенциал учителей МБОУ СОШ №9, можно сказать, что в целом 91,8% опрошенных респондентов оказались вполне удовлетворенными своей работой, несмотря на не высокий уровень заработной платы. И только 8,2% опрошенных не удовлетворены своей работой.

Что касается удовлетворенности тем, что они работают в МБОУ СОШ №9, то здесь 26% от общего числа опрошенных ответили, что «вполне удовлетворены», 50,6%– «удовлетворены», 22% – «не вполне удовлетворены», «не удовлетворены» – 1,4% ответивших.

Далее анализируя данные можно сказать, что 22% от общего числа респондентов «вполне удовлетворены» служебным продвижением, 50,6% опрошенных ответили, что «удовлетворены» и 20,6% ответивших оказались «не вполне удовлетворены» служебным продвижением.

Судя по результатам исследования, можно говорить о том, что в МБОУ СОШ №9 высокий социально‐психологический климат. Это может подтвердить то, как учителя отвечали на вопросы, касающиеся их удовлетворительности работой в школе. Например, 63% от общего числа опрошенных респондентов считают, что работа в МБОУ СОШ №9 очень престижна и, что у них очень дружный хороший коллектив (49%). Также результаты исследования показывают, что 37% от общего числа опрошенных ожидают от ОУ создания атмосферы поддержки учителей и их семей.

Большинство учителей считают, что для того, чтобы обеспечить качественную работу необходимо точное исполнение своих обязанностей (78% общего числа опрошенных респондентов) и неконфликтность (на что указали 38% опрошенных). Далее анализируя полученные данные, удалось выяснить, что взаимоотношения достаточно влияют на удовлетворенность трудом, на что указали 57% общего числа опрошенных респондентов. Все это свидетельствует о том, что в МБОУ СОШ №9 также достаточно развитая корпоративная культура, которая является определяющим фактором удовлетворенности учителей. Например, в ОУ внешними факторами корпоративной культуры являются его обновленное здание в центре города, которое имеет современную планировку. В кабинетах и в актовом зале стоит функциональная мебель и современная аппаратура. В повседневном общении с коллегами учителя используют профессиональный, культурный разговорный тип общения. В МБОУ СОШ №9 нет статусных привилегий.

К внутренним факторам дальнейшего развития мотивации МБОУ СОШ №9 относятся ожидания учителей, ценностные ориентации, нормы и правила поведения, которые необходимы для обеспечения качественной педагогической работы. Так, учителя ожидают создания атмосферы поддержки их и их семей, оплаты в соответствии с затраченными усилиями. По включенному наблюдению учителя МБОУ СОШ №9 считают, что у них очень хороший и дружный коллектив. На первое место учителя ставят материальную обеспеченность, содержание работы и ответственность. В педагогическом коллективе царит атмосфера доброжелательности, неконфликтности, пунктуальности и все учителя стараются точно исполнять свои обязанности.

И это еще раз подтверждает общий вывод о том, что удовлетворенность трудом является определяющим фактором мотивации.

Таким образом, удовлетворенность трудом учителей МБОУ СОШ №9 гимназии необходимо постоянно поддерживать тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность учителей школы, способами реагирования на критические ситуации – моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе.

Эти обстоятельства предопределяют цели и задачи поиска и выбора путей развития идей мотивационного подхода к управлению образовательным учреждением через разработку программы мотивации. Построение такой программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами, что является условием повышения эффективности трудовой деятельности.

Правильное управление персоналом МБОУ СОШ №9 через программу мотивации предполагает достижение следующих целей:

– руководство должно сформулировать задачи, понятные сотрудникам;

– персонал организации должен обладать умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей;

– стимулы должны соответствовать внутренним мотивам работников;

– следует создать отлаженную гибкую и оперативную систему оценки персонала. Это позволит повысить качество труда работников, а руководители получат адекватную информацию о результатах деятельности своих подчиненных;

– необходимо учитывать устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

2.3 Современные подходы к мотивации и стимулированию преподавательских кадров образовательных учреждений: проблемы и решения

В настоящее время вопросы стимулирования персонала государственных (муниципальных) учреждений продолжают оставаться актуальными, несмотря на то, что большинство учреждений перешли на новую систему оплаты труда, выделив в своем фонде отдельные средства для осуществления стимулирующих выплат. Так в Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 — 2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26.11. 2012 г. № 2190-р (далее Программа №2190-р), отмечено, что «практика применения новых условий оплаты труда показала, что в полной мере решить задачу стимулирования работников с учетом результатов их труда удалось не для всех учреждений» ^[17].

Получается, что стимулирующие выплаты не решают свою главную задачу – создание стимулов для повышения качества и результативности труда работников. Связано это с тем, что в большинстве учреждений данные выплаты носят постоянный, а не переменный характер. В то время как по своей сути стимулирующие выплаты имеют принципиальное отличие от других составляющих заработной платы: они не гарантированы всем работникам, не могут быть уравнительными в силу своего назначения, и не все работники могут иметь право на получение стимулирующих выплат, а лишь те, которые достигли в работе определенных показателей и результатов, свидетельствующих о достижениях и успехах в работе.

Ранее считалось, что причиной низкой эффективности механизма стимулирования является незначительный объем средств, выделяемый на указанные цели. Но значительное увеличение в последние годы доли стимулирующих выплат в общем объеме средств, направляемых на оплату труда, «когда стимулирующие выплаты составляют в федеральных государственных учреждениях до половины от заработной платы в целом, а в государственных учреждениях субъектов Российской Федерации и муниципальных учреждениях - до 40 процентов» ^[18] показало, что прямой зависимости между эффективностью механизма стимулирования и величиной осуществляемых выплат нет. При этом на первый план выходит понимание того, что оценка результатов труда работника, являющаяся основой распределения стимулирующих выплат, должна быть объективной и основанной на нормативных документах (локальных актах, коллективных договорах, соглашениях), предусматривающих: - показатели деятельности работника, за достижение которых работодатель будет назначать такие выплаты (критерии стимулирования); - сроки (периоды) проведения оценки и осуществления выплат (выплаты могут быть разовыми, ежемесячными в течение определенного периода времени, например, полугода, года, итоговыми по окончании определенной работы или рабочего периода и т. д.); - порядок определения (назначения) выплаты (руководитель не должен произвольно, по собственному усмотрению распределять фонд стимулирующих выплат учреждения).

Для создания мотивационной среды в современной образовательной организации необходимо наличие следующих условий:

1. Четко определенные ожидания организации результатов от сотрудников.

2. Должна существовать действующая система вознаграждений за высокие результаты и достижения. Вознаграждение может носить материальный и нематериальный характер.

3. Результаты, которые стремится получить компания, должны быть измеримы. Оценка деятельности сотрудников – объективной.

4. Сотрудники должны быть уверены в объективной оценке их работы.

5. Необходимо знать, как сотрудники оценивают свои достижения.

6. Наличие возможности проявить свои творческие способности.

7. Информированность сотрудников.

8. Взаимоотношения с коллегами.

9. Рабочая атмосфера в организации.

Система мотивации МБОУ СОШ №9 без наличия мотивационной среды будет работать, но не так эффективно, как хотелось бы. Со временем это может привести к тому, что факторы мотивации приведут к демотивации сотрудников образовательного учреждения. Поэтому необходимо осуществлять поддержку мотивационной среды.

Для этого должно проводиться интервьюирование и анкетирование сотрудников. Сбор информации осуществляется на регулярной основе. В среднем рекомендуется осуществлять сбор информации периодичностью раз в квартал.

С целью мотивационной среды МБОУ СОШ №9 должны быть запущены следующие корпоративные мотиваторы ^[19]:

1. Корпоративный кодекс организации.

2. Система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников образовательного учреждения.

3. Система персональной мотивации ключевых сотрудников ОУ.

4. Учет изменений в мотивационном профиле сотрудников, или самой организации.

5. Регулярное проведение диагностических срезов.

6. Регулярное получение обратной связи от персонала ОУ.

7. Проведение оценочных мероприятий для выяснения причин недовольства, срывов.

Таким образом, причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т. е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов. Если хорошо понимать, что движет работником, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить гибкое управление. При этом человек сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения собственных целей.

Можно провести исследование с целью определения мотивационного климата трудового коллектива образовательной организации. Оно может быть проведено в два этапа ^[20].

На первом этапе для определения стратегических целей управления персоналом составляется характеристика образовательной организации и проводится полный анализ состояния и использования персонала в данном учреждении. На втором этапе для разработки эффективной системы мотивации профессиональной деятельности работников, оценки мотивационной среды и оптимизации кадровой политики проводится анкетирование, что является распространенным способом опроса в маркетинге и позволяет получить количественную и статистическую характеристики изучаемого явления, выявить и смоделировать причинно-следственные связи.

Для сбора и обработки информации факторы трудовой мотивации были сгруппированы по следующим направлениям:

1) производительность труда, на примере МБОУ СОШ №9 выражающаяся в качестве знаний;

2) привлекательность труда;

3) отчуждение труда (отрицание);

4) результативность труда;

5) удовлетворенность трудом.

Важным фактором экономического стимулирования остается уровень оплаты труда.

Непрерывное развитие организационно-экономических условий хозяйствования образовательных организаций и изменение экономической ситуации в стране требуют разработки новых подходов к оплате труда, мотивирующих работников к повышению их кадрового потенциала. Существующие до недавнего времени в сфере образования подходы к оплате труда не оказывали должного стимулирующего воздействия на работников к повышению уровня их профессионализма и не могли в достаточной мере сориентировать мотивационными механизмами высококвалифицированных специалистов на трудовую деятельность в указанной сфере.

Цель введения новой оплаты труда – дифференцированный подход при установлении размера заработной платы каждому работнику образовательного учреждения. По-нашему мнению, это является одним из значимых факторов мотивации педагогов.

Основные преимущества НСОТ как значимого фактора мотивации заключаются в следующих ее базовых характеристиках ^[21]:

1. Наличие механизма связи заработной платы с качеством, результативностью труда;

2. Повышение мотивирующих функций оплаты труда, рост объема стимулирующих надбавок в общем фонде оплаты труда;

3. Наличие механизмов нормирования и учета в базовой части оплаты труда всех видов деятельности учителей – почасовая аудиторная нагрузка, внеурочная работа по предмету, классное руководство, проверка тетрадей, заведывание учебными кабинетами и др. виды деятельности, определенные должностными обязанностями;