Файл: «Повышения производительности труда в организации: совершенствование мотивации работников».pdf

Необходимо отменить, что на практике не существует отчетливой разницы между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях вызваны «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». В реальной жизни могут возникать случаи, когда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Встречаются случаи, когда человек, ориентированный на добросовестное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты деятельности, чем слабо мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое^[28].

Самая примитивная модель процесса мотивации включает в себя всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

• Потребности выражаются в определённом желании, стремлении к определенным результатам. Ежедневно люди испытывают множество потребностей: потребность в жилье и пище, безопасности, одежде, уважении и понимании, самореализации, признании.
• Целенаправленное поведение. В стремлении удовлетворить свои потребности, человек определяет свою линию целенаправленного поведения. Примером целенаправленного поведения, направленного на удовлетворение потребности в признании, можно назвать стремление построить карьеру, занять руководящую должность.
• Третий элемент это удовлетворение потребностей. Сущность удовлетворения потребностей выражается в позитивном чувстве облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек при реализации его желания^[29].

Процесс мотивации состоит из ряда последовательных этапов:

Первый этап. На первом этапе происходит возникновение потребности.

Второй этап. На втором этапе осуществляется поиск путей обеспечения потребности. Это может происходить посредством удовлетворения потребности, подавления или игнорирования.

Третий этап. На данном этапе необходимо определить цели и направления действия. Здесь следует выявить, какие действия приведут к устранению потребности.

Четвертый этап. После того, как выявлено необходимое действие, происходить его реализация. Реализация действия через затрату усилий. А так, как процесс работы влияет на мотивацию, то на этом этапе возможна корректировка целей.

Пятый этап заключается в получении вознаграждения за реализацию действия. Произведя определенные действия, индивидуум приобретает то, что можно применить для ликвидации потребности. Здесь становится ясным, в какой степени выполнение действий привело к желаемому результату.

Заключительный шестой этап это - ликвидация потребности. На данном этапе индивидуум может или прекратить активную деятельность до момента возникновения новой потребности или продолжать свою деятельность для поиска возможности осуществления действий по устранению потребностей^[30].

Однако, теоретическое знание этапов процесса мотивации недостаточно для эффективного управления персоналом. Это обусловлено неочевидностью человеческих мотивов. Для каждого конкретного работника они различны и довольно трудно определить какие из мотивов являются основными^[31]. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

Рассматривая данный вопрос, следует обратить внимание на постоянную динамику мотивационного процесса. Его характер определяется зависимостью от того, какие потребности являются его инициатором. Сложное отношение потребностей между собой находится в постоянной динамике, многие потребности являются противоречивыми относительно друг друга. Их соотношение изменяется во времени, может менять направленность и характер^[32]. Все это объясняет совершенно непредсказуемое поведение человека и его реакции. Один и тот же мотив может неодинаково влиять на разных работников. У одной группы лиц стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может отсутствовать вовсе.

Мотивация может быть экстринсивная и интринсивная (то есть внешняя и внутренняя), положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая и так далее.

Система мотивации включает в себя поощрение, вознаграждение, наказание, неотвратимость санкций и так далее. Крайне важно достичь оптимального соотношения между всеми этими составляющими. Тут мы сталкиваемся с положительным и отрицательным подкреплением.

Положительное подкрепление выражается в признании со стороны руководства, поощрение. Использование в системе мотивации положительного подкрепления приводит к росту самооценки работника, уверенности в своей значимости, желанию стараться еще больше для достижения все новых целей, пробуждает инициативу и творчество, помогает раскрыть потенциал работника.

В противоположность положительному подкреплению отрицательное подкрепление приводит к совершенно другим последствиям. Негативная реакция руководства значительно снижает активность работника. Это происходит из-за отрицательных эмоций, стрессовых ситуаций, снижения степени уверенности в себе, падению инициативы. Подобное поведение руководства совершенно неэффективно, потому что приводит к непредсказуемым реакциям работника^[33].

Но зачастую в процессе работы могут возникать различные ситуации, при которых совершенно нет возможности избежать применения негативных мер. При этом рекомендуется иметь в виду, что для получения наиболее эффективного результата ни в коем случае не стоит выставлять это на всеобщее обозрение. Подобные воздействия, при применении их наедине с подчиненным, приводят к гораздо большему результату^[34].

Итак, под мотивированием понимают процесс влияния на индивидуума призванный побуждать его к определенному поведению за счет побуждения в нем конкретных мотивов. Мотив является причиной, побуждающей к выполнению какого-либо действия. Мотивация может быть экстринсивная и интринсивная, положительная и отрицательная, устойчивая и неустойчивая и так далее. Формирование и сохранение необходимого уровня мотивации для оптимальной работы подчиненных является актуальной задачей для руководителя. Система мотивации включает в себя поощрение, вознаграждение, наказание, неотвратимость санкций и так далее. Крайне важно достичь оптимального соотношения между всеми этими составляющими. Модель процесса мотивации включает в себя три основных элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

1.3 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Выяснить, ради чего работают сотрудники, значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании^[35]. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Мотивирование знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

2. Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Этот способ, на мой взгляд, можно считать продолжением теории «Z», которая описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

3. Объяснить подчиненным принятую в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Этот способ наиболее полно отражен в теории справедливости Адамса, основной вывод которой для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Прозрачность и понятность в системе вознаграждений часто помогает избежать конфликтов, а соответственно и моральный климат коллектива будет более стабильным, что является довольно важным фактором в повышении производительности труда.

4. Поддержка позитивного обмена информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников - действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Согласно теории приобретенных потребностей МакКлелланда существует тип людей с высокой потребностью соучастия, которые стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей^[36].

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

- во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

-во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

- в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку для того, чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, что от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации^[37].

Полезным оказывается задавать подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах, что побуждает сотрудников более внимательно задумываться над процессом выполнения работы и повышает их самомотивацию. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Некоторым работникам присуща самомотивация или стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» - ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высокую позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи. Они делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т.п. Их карьера - восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным - вот цели, которые ставят перед собой такие сотрудники.