Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в организации).pdf

Планирование потребности в персонале – неотъемлемая часть стратегического планирования в организации. Планы по развитию филиальной сети, приросту продаж, оптимизации затрат не могут не включать в себя план по набору или, наоборот, сокращению персонала. Доля затрат на персонал может достигать 15% (иногда и больше) бюджета компании, поэтому обязательно подлежит планированию и оптимизации.

При осуществлении кадрового планирования обязательно учитывается:

• экономическая ситуация в стране в общем и финансовое состояние предприятия в частности;
• миграция персонала (декретные отпуска, пенсии, переходы по вертикали или между филиалами);
• изменения политики государства в отношении налогообложения, пенсионного законодательства и других сфер;
• конкурентная ситуация в отношении заработных плат, социальных пакетов, условий труда;
• планы развития компании [3, с. 66].

Как правило, на предприятиях осуществляется как стратегическое (долгосрочное), так и тактическое (ситуационное) планирование потребности в персонале.

Должностные инструкции регламентируют обязанности, права и ответственность сотрудников. В современных компаниях практически невозможно отказаться от выполнения той или иной задачи, ссылаясь на должностную инструкцию, однако в редких случаях она может помочь работодателю или работнику отстоять свои интересы в суде. Главная же задача – устранение дублирования функций и установление четкой иерархии в коллективе. То, что может сначала показаться излишней бюрократией, может существенно экономить бюджет организации, делая структуру и функции подразделений максимально прозрачными.

Подбор персонала начинается с описания вакансии: функционал, условия труда, график работы, требования к соискателю. Здесь важно соблюдать адекватность требований к специалисту функциональным обязанностям и предлагаемой заработной плате [7, с. 159].

Стратегия и тактика управления персоналом должна включать в себя подход к подбору кадров.

Например, набираются вчерашние студенты на низкую заработную плату, чтобы после прохождения стажировки получить лояльного (благодарного) сотрудника, по-прежнему согласного работать за небольшие деньги. Иногда действительно и легче и дешевле обучить сотрудника, чем нанять готового специалиста. Или наоборот: цель – переманить опытного дорогостоящего специалиста у конкурентов.

Существует множество профессий, требующих постоянного обучения и совершенствования. Программисты, юристы, бухгалтеры должны регулярно учиться и подтверждать квалификацию. Аттестация своими силами или с привлечением сторонних организаций – это вопрос стратегии управления персоналом и прежде всего бюджета компании.

Вариантов стратегических и тактических подходов существует множество. Неправильные решения, ошибочный подход ведет к текучке, «проседанию» отдельных направлений, повторному поиску и обучению сотрудника, а значит, к увеличению затрат предприятия [15, с. 407].

Контроль работы персонала помогает в реализации стратегии компании, так как позволяет максимально быстро достигать поставленных целей. Контроль может осуществляться в двух направлениях:

• дисциплина труда,
• контроль качества и сроков выполнения работ.

Качество и сроки контролируются путем подготовки и проверки выполнения долгосрочных и краткосрочных планов работ. Контроль над дисциплиной может включать журнал прихода и ухода (или систему электронных пропусков), камеры видеонаблюдения, «фотографии рабочего дня» и прочие приемы, многие из которых могут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, проверка на детекторе лжи может противоречить личным принципам работника. Перечень методов определяется политикой, или стратегией, компании в отношении управления персоналом.

Методы мотивации делятся на материальные и нематериальные. К нематериальным могут относиться льготы, путевки, медицинская страховка, транспорт, корпоративные вечеринки. К материальным: повышение заработной платы, премии, бонусы, а также штрафы [12, с. 74].

Таким образом, управление персоналом предприятия – это дело, которым нужно заниматься профессионально и выполнять хорошо или не заниматься вообще. Будет ли это структура, которая экономит крупные суммы денег, приближает достижение стратегических целей компании, привлекает к работе и выращивает лучших из лучших или это будет привычный отдел кадров, решают собственники и менеджеры предприятия, разрабатывая стратегию и тактику управления персоналом.

Эффективность использования персонала или управление персоналом — важный показатель успешности работы HR-службы. Создавая программы лояльности персонала, оценивая риски предприятия в разделе человеческих ресурсов, необходимо включить в программы расчет показателей эффективности работы персонала.

Таким образом, отчеты по работе станут не просто абстракцией, а четким описанием результатов работы по определенному бизнес-процессу.

Выделяют следующие основные показатели эффективности использования персонала:

• затраты на программы и направления развития службы управления персоналом, переложенные в цифры на одного сотрудника;
• оценка влияния программы на успешную работу одного сотрудника и предприятия в целом, где сравниваются цифры за несколько лет (норма выработки на одного работника, показатели продаж, качество продукции и процент рекламаций и другое).
• дополнительные показатели эффективности управления — это срывы работ (простои) вне плана, текучесть кадров [4, с. 50].

Современный подход в управлении персоналом — это фокусировка на системе мотивации сотрудников. Это должна быть прозрачная формула оценки труда, понимаемая сотрудником и его руководителем. Показатели эффективности персонала строятся на таких показателях, как объем, качество и сроки выполнения работ.

Требования к показателям эффективности персонала подбираются в зависимости от того, какие задачи выполнялись и для какого сотрудника (сфера деятельности, соответствие занимаемой должности и должностным обязанностям).

Этот момент важен, т. к. показатели менеджера по продажам измеримы выполнением плана продаж, труд рабочего производства оценивается объемом выработки, у сотрудников офиса же нет конкретно измеримого результата, поэтому показатели эффективности для них будут строиться по-другому. Не стоит забывать и о критериях оценки эффективности управленческих задач.

Каждый показатель можно ранжировать по шкале. Такой подход можно назвать экономическим, он дает возможность оценить баланс доходов и расходов предприятия.

Экономические показатели эффективности персонала — это:

• объем выполняемых работ (производительность) — оценивается объем реализации или прибыли на одного работника, динамика процесса;
• качество предоставляемой услуги — количество брака, возврата продукции или услуги;
• сроки выполнения работ — в рамках плана, сверх плана, с задержкой;
• затраты на содержание персонала: общие затраты на персонал за период и на одного работника;
• доля затрат в объеме прибыли за период [13, с. 43].

Показатели эффективности использования персонала: это затраты на управление персоналом и оценка эффективности отдельных направлений и в целом программ на деятельности организации в целом и на одного работника в частности. Тем не менее, нужно брать в расчет и социальную шкалу оценки, где важным становится соотношение интереса работника системе мотивации.

Коэффициент текучести — строится на соотношении уволившихся общему числу работников предприятия .

Коэффициент текучести до 5% – это показатель здорового обновления коллектива, если же коэффициент превышает норму, то это сигнал неблагополучия и необходимости принятия мер, расследования причин увольнений.

Большое число уходов с предприятия влияет не только на уходящих, но и на тех кто остается. Также важно проанализировать уровень квалификации уходящих работников.

Можно также проследить за судьбой уволившихся с предприятия: легко ли они устраиваются на подобные должности на других предприятиях, востребованы ли они как специалисты.

Возможно, предприятие не дорабатывает в кадровой политики и является «кузницей кадров» для других компаний. Если же уволившиеся работники не востребованы на рынке труда — это может быть показателем низкого уровня развития предприятия, знаком, что для сохранения конкурентных качеств нужно развиваться.

Расчет показателей эффективности персонала достаточно просто. Она равна отношению результатов к ресурсам, затраченным на достижении цели. «Эффективность» по всем ключевым позициям должна быть положительной, а процесс работы должен соответствовать цели и ситуации (поставленные сроки, используемые ресурсы, необходимые навыки и объем прилагаемых усилий).

Кроме того, для расчета эффективности работы персонала необходимо рассчитать стоимость работника и на основе этой цифры вычислить, адекватна ли стоимость работника той прибыли, которую он приносит на предприятии.

Обобщающим показателем эффективности использования рабочей силы (трудовых ресурсов) служит производительность труда, которая, как и все прочие показатели эффективности, характеризуется соотношением результатов и затрат [15, с. 120].

Под производительностью труда как экономической категорией понимают эффективность (плодотворность) трудовых затрат, способность конкретного производства или работника создавать за единицу времени определенное количество материальных благ.

Учитывая важность повышения производительности труда для конкурентоспособности предприятий, руководители и специалисты перспективных организаций разрабатывают и внедряют программы по управлению производительностью, которые обычно включают следующие этапы:

1. измерение и оценка достигнутого уровня производительности на предприятии в целом и по отдельным видам работы в частности;

2. поиск и анализ резервов повышения производительности на основе информации, полученной в процессе ее измерения и оценки;

3. разработка плана использования резервов для повышения производительности труда, предусматривающего проведение определенных мероприятий в конкретные сроки, финансирование затрат на эти мероприятия, ожидаемый экономический эффект от их реализации, ответственных исполнителей;

4. разработка систем мотивации работников для достижения запланированного уровня производительности;

5. контроль реализации мероприятий, предусмотренных планом и всей программой, и регулирование их выполнения;

6. измерение и оценка реального влияния запланированных мероприятий на рост производительности труда [8, с. 60]

Для того чтобы можно было оценивать производительность работы компании в целом, для каждого ее подразделения должен быть предусмотрен определенный набор показателей текущей производительности (эффективности).

1.3. Особенности управления человеческими ресурсами в современных условиях

В последнее время наряду с глобальной перестройкой управления материальными и финансовыми ресурсами актуализирована необходимость пересмотра отношения к проблеме управления человеческими ресурсами.

Действительно, если раньше главное внимание уделялось развитию приоритетных отраслей промышленности и формированию структуры рынка, затем сфере обслуживания, информации и коммуникации, теперь в условиях глобализации доминирующими оказываются человеческие ресурсы и подходы к управлению ими с позиций развития и обучения.

В рамках перехода от парадигм «экономического человека» до «социального человека» менеджеризм как американская теория управления передвигает центр тяжести правовым вопросам в отрасль социологии, общественных отношений, человеческих отношений, психофизиологии труда, психотехники, коллективной психологии. Персональное развитие в современных условиях становится интегрированной частью рабочей жизни работников, поэтому сама концепция развития начинает, кроме работы, распространяться на занятость и организацию [21, с. 129].

На сегодняшнее время под системой управления понимают определенную совокупность взаимосвязанных средств, методов, подсистем предприятия, обеспечивающих процесс управления. Да, то предприятие, которое эффективно использует всю информацию, полученную из внешней среды, заботится и корректно обрабатывает, распространяет в рамках внутренней организационной архитектуры, трансформирует в знания (ТЗ — трансформация знания), конфигурируется в новый предпринимательский потенциал (КНПП — конфигурация нового предпринимательского потенциала), а затем доносит, расширяет и оформляет в ключевые компетенции (РОКК — расширение и оформление ключевых компетенций), предприятие выдерживает конкуренцию (ПК — повышение конкурентоспособности), обеспечив своевременное развитие собственного организма и дальнейший успех на уровне престижа (репутации, уважения, признания), оригинальных ноу-хау, возможности развивать потенциал знаний.