Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Кадровая политика на предприятии. Типы кадровой политики).pdf

Начиная отбор персонала, необходимо рассмотреть инструменты оценки соответствия требованиям кандидата и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированные интервью, тестирование, проверка рекомендаций.

Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Например, многие люди используют испытательный срок как метод оценки кандидата. Таким компаниям достаточно легко взять человека на предприятие, дать три месяца для демонстрации результатов работы, на основании которых принять окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника[10, с. 74]. Этот метод довольно затратный и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально это может повредить его, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск применения этого метода можно снизить путем наставничества или опеки, однако проблема такой системы весьма субъективна. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы следует избегать приема данного кандидата. Однако, напомним, только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы-самая сложная задача управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по мнению экспертов, в краткосрочной перспективе всегда будет в центре внимания. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда станут более важным, чем материальный интерес[11, с. 83]. Первым шагом в том, чтобы сделать работу сотрудника максимально продуктивной, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе.

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация-это социальная система, а каждый работник-это личность. Во многих зарубежных учебниках по менеджменту " социальная адаптация “определяется как” процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделений".

Организации используют различные способы, как формальные, так и неформальные, чтобы войти в свое общество. Формально, во время найма, организация предоставляет лицу информацию о себе так, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим, как правило, следует обучение специальным навыкам и интервью о том, что считается эффективной работой. В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные, правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги. Нормы, взгляды и ценности, принятые в неофициальных группах, могут работать либо в поддержку, либо в противовес официальным целям и задачам организации.

Обучение ограничивается развитием навыков и умений, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих обязанностей или рабочих заданий в будущем. На практике программы систематической подготовки чаще всего используются для подготовки руководителей в целях продвижения по службе. Тщательный анализ и планирование необходимы, для успешного обучения руководителей, а также для обучения в целом. С помощью оценки производительности организация должна сначала определить способность своих руководителей[12, с. 88]. Затем на основе анализа содержания работы, руководство должно определить, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации определить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия определенных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководителей проводится главным образом для обеспечения того, чтобы руководители приобретали навыки, необходимые для достижения целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. Подготовки управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Варианты этих методов - ежегодные курсы и семинары по вопросам управления. Другим широко используемым методом является вращение. Перемещая руководителя низового уровня из отдела, в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате менеджер узнает о различных проблемах разных отделов, объясняет необходимость координации, неформальной организации и взаимосвязи между целями разных отделов. Такое знание также важно для успеха на высоких должностях[13, с. 55-57]. Но особенно полезны для руководителей низших уровнях иерархии управления.

Обучение. В контексте формирования рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от подбора и оптимальной расстановки кадров, которая должна осуществляться исключительно на плановой основе в соответствии с программами, разработанными на предприятии. Перед разработкой программы каждая компания должна четко определить, зачем и как тренироваться. А учить, по сути, нужно каждому сотруднику, независимо от того, какую должность он занимал.

Надо учить:

- все сотрудники, которые пришли на предприятие впервые;

- сотрудник при продвижении его на новую должность из резерва;

- в случае недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;

- при добровольном согласии работника на повышение квалификации;

- при резком изменении уровня технологии и организации производства.

Эффективность подготовки и переподготовки зависит от многих факторов, но в первую очередь от:

- достоверная информация о формах и методах переподготовки и формах мотивации для постоянного повышения квалификации;

- наличие соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;

- степень желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

- рациональное сочетание преподавательских теоретических знаний и опыта в области практики;

- факторы внутреннего и внешнего влияния на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

- методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки (знания, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

2.2 Оценка и аттестация кадров

Рано или поздно перед менеджером по персоналу стоит задача проведения аттестации персонала[14, с. 193]. При выборе методов оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: для оценки результативности труда работников и соблюдения ими своих позиций, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка работы

- оценка персонала.

Анализ управленческой практики показывает, что корпорации в большинстве случаев используют одновременно оба типа оценки эффективности работы сотрудников. Таким образом, проводятся процедуры оценки как результатов работы, так и личностных и деловых качеств сотрудников, влияющих на достижение этих результатов. Любая модель мотивации вообще и в системе повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности[15, с. 211]. Удовлетворенность, в свою очередь, является результатом воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Поскольку вознаграждение на основе результатов профессионального развития является справедливым, то сотрудники будут стремиться к его совершенствованию[16, С. 83].

Оценка личных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы Групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

- Метод анкетирования.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Форма Групповой оценки

- Рейтинг или метод сравнения

- Метод данного распределения

В этом методе эксперт обязан дать оценки сотрудников в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требует сотрудник - списать имя сотрудника на отдельную карточку и распределить их по группам в соответствии с указанной квотой. Распределение может осуществляться по разным признакам (критериям оценки).

- Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода оценщики готовят перечень описаний "правильного" и "неправильного" поведения сотрудников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания поделен на Рубрики в зависимости от характера работы[17, с. 222]. Далее Лицо, проводящее оценку, готовит журнал записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой категории. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств работника.

Как правило, этот метод используется в оценках, сделанных руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод оценки поведенческих установок

Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые становятся критериями оценки. Оценщик зачитывает описание любого критерия оценки (например, инженерной компетентности) в анкете и ставит отметку в шкале в соответствии с квалификацией оценщика. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

- Метод шкалы наблюдения за поведением

Он аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует количество случаев на весы, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемок и требует значительных материальных затрат.

- Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик ставит отметку напротив описания той черты характера, что, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Количество оценок дает общий рейтинг анкеты сотрудника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

- Интервью.

-Метод оценки 360 градусов.

Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но оценки все же заполнять бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода-получить всестороннюю оценку.

- Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии-6-7 человек-задают аттестованным различные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным направлениям исследований. Перед судьей стоит компьютер, который оценивает прессы " + "в случае правильного ответа и, следовательно, нажимает" - " в случае неправильного ответа[18, с. 25]. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно подготовленной форме.

- Тестирование.

Для оценки сотрудника могут применяться различные тесты. По своему содержанию они делятся на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительным моментом тестовой оценки является то, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, а также есть возможность компьютеризации результатов. Однако, оценка потенциала работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитета.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

- Метод центров оценки.

- Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и деловых игр в области развития. В оценке участвуют как участники бизнес - игры, так и эксперты-наблюдатели[19, с. 176]. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих проблем, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы.

- Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, важными как для профессионального развития сотрудника, так и для совершенствования деятельности организации. Установленные цели определяют объем ответственности сотрудника и объем его обязанностей на конкретных условиях, которые необходимы для достижения намеченного результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.