Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Кадровая политика на предприятии. Типы кадровой политики).pdf

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества сотрудника, его навыки межличностного общения, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры[20, с.199]. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Реализация этих планов, что отражено в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

3. Управление человеческими ресурсами на предприятии

3.1 Кадровая политика

В качестве примера хотел бы рассмотреть кадровую политику компании ЮКОС.

Компания была основана в 1993 году. Он объединил крупнейшее нефтедобывающее предприятие "Юганскнефтегаз", расположенное в Ханты-Мансийском автономном округе, три нефтеперерабатывающих завода в Самарской области и предприятия по реализации нефтепродуктов в 8 регионах России. В 1995 году в состав ЮКОСа вошли объединение "Самаранефтегаз", новые маркетинговые предприятия, ряд научно-исследовательских институтов. В конце 1997 года ЮКОС, заплатив свыше $ 1 млрд., стал владельцем контрольного пакета акций Восточной нефтяной компании, объединяющей 12 предприятий в центре Сибири. В 2000 году ЮКОС приобрел 68% акций Восточно-Сибирской нефтегазовой компании, которая развивает наиболее перспективный юрубченский участок Юрубчено-Тохомской нефтегазовой зоны в Красноярском крае. В 2000 году ЮКОЛС стал владельцем Ангарской нефтехимической компании в Иркутской области.

Сегодня НК "ЮКОС" :

- 110 000 высокопрофессиональных сотрудников;

- 1,16 млн. баррелей (около 160 тыс. тонн) нефти в сутки или 58.07 млн. тонн нефти ;

- 29 млн. тонн переработанной нефти;

- 12.581 млрд. баррелей нефти и 4,49 триллиона кубических футов газа доказанных запасов, согласно данным аудита.

- $300 млн дивидендов за 2008 год и $500 млн дивидендов по итогам 2009 года.

Планы компании:

годовая добыча нефти 75-80 млн тонн, газа в объеме 15 млрд кубометров, производство 13 млрд кВт/ч электроэнергии, 1600 фирменных АЗС в России-это то, что видит в 2010 году руководство компании "ЮКОС".

Теперь рассмотрим кадровую политику ЮКОСа.

Прежде всего, следует отметить, что руководство компании считает, что своими достижениями ЮКОС обязан именно своим работникам - профессионалам, именно их ценит выше всего.

Главный принцип кадровой политики-эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Работники вчерашних выпускников вузов и профтехучилищ, которые приходят на работу, тут же окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они становятся, зависит будущее компании. Специально для них существует программа "молодой специалист", ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них среде, их обучение и развитие. Для сотрудников среднего и нижнего звена организован Институт "мобильный персонал" - ротация наиболее перспективных сотрудников," примеряющих " на себя различные направления работы. [21, с. 153]. А те, кто имеет потенциал лидера, целенаправленно готовятся к продвижению в рамках программы кадрового резерва.

И, конечно же, компания не забывает ветеранов, тех, кто создал основу будущего ЮКОСа десятилетия назад. Благодаря масштабному социальному проекту компании - программе "Ветеран" 40 тысяч работников, которые отдали много лет жизни в Северная смогут переехать на постоянное место жительства в регионы с более благоприятным климатом. По мнению экспертов, сегодня можно с уверенностью сказать, что у ЮКОСа есть уникальная Международная команда профессионалов. Опыт международных корпораций принес в компанию менеджерами ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают ЮКОС одной из самых передовых российских компаний.

В области управления персоналом ЮКОС решает следующие задачи::

- создание рабочей среды, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;

- развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующее его профессиональному уровню и личному вкладу в компанию;

- социальная защита работников;

- предоставление сотрудникам возможностей для обучения и развития.

Следует отметить, что достижения ЮКОСа в области кадровой политики получили общественное признание[22, с. 84]. В марте 2009 года ЮКОС стал лауреатом Национальной премии "за достижения в области управления персоналом", созданной профессиональной Лигой и газетой "Ведомости". В том числе 10.02.2009 фирма ЮКОС стала " предприятием эффективной системы управления персоналом-2008 "по итогам Всероссийской конференции" кадры XXI века для российской экономики ", организованной российским Союзом промышленников и предпринимателей при поддержке Правительства.

3.2 Молодые специалисты

Особое внимание компания уделяет работе с молодыми специалистами -будущим НК "ЮКОС".

Молодые специалисты - это работники, которые работают в компании в течение первых трех лет после окончания высшего или профессионального училища. В настоящее время в компании действует единая программа по привлечению молодых специалистов[23, с. 198]. Компания старается заранее находить, оценивать и отбирать перспективных выпускников вузов.

С первого дня работы в НК ЮКОС молодые специалисты окружены вниманием и заботой. Им назначают наставников из числа опытных профессионалов. Кроме того, советы молодых специалистов, которые существуют на всех предприятиях, входящих в состав компании, помогают адаптироваться к новым условиям.

Критерии отбора молодых специалистов:

- профессиональная компетенция;

- понимание экономических аспектов нефтегазового бизнеса;

- общительность;

- инициатива, инновации;

- сосредоточиться на карьере и развитии;

- возможность учиться;

- мобильность;

- знание компьютерных программ;

- владение английским языком (преимущество).

Основные направления работы с молодыми специалистами:

- программы специальной подготовки и развития;

- кредиты на покупку жилья;

закрепление наставника;

- региональная конференция;

- слет молодых специалистов;

3.3 Кадровый резерв

Кадровый резерв высококвалифицированных сотрудников, имеющих ярко выраженный лидерский потенциал и готовых к более высоким должностям.

Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую ведущую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов компании[24, с. 95].

Планирование развития-подготовка к дальнейшему управленческому (профессиональному) росту. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем.

Разработка-реализация запланированных мероприятий, конкретных задач по совершенствованию теоретических и практических навыков (управления), знаний и навыков.

Мониторинг реализации запланированных мероприятий, непосредственным руководителем кандидата и кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с выводами о личном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

3.4 Мобильный персонал

Мобильный персонал-высококвалифицированные специалисты, преданные корпоративным интересам и готовые реализовывать стратегию и тактику компании в любом регионе ее присутствия. Включение мобильных сотрудников - это отличная возможность для сотрудника проявить себя, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

ЮКОС содействует профессиональному росту и служебному продвижению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие высших должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных компаниях, включение в обучение и развитие.

На предприятии действует система премий и компенсаций работникам, мобильным сотрудникам.

Что дает участие в программе" мобильный персонал " сотрудникам в карьерном плане? Вот как это выглядит, например, Карьерная лестница специалиста нефтегазодобывающего:

- начальник НГДУ;

- главный инженер НГДУ;

- глава ЦИЦ;

- начальник НГДУ;

- Заместитель начальника Управления добычи нефти и газа;

- ведущий инженер НГДУ;

- мастер добычи нефти и газа;

- оператор добычи нефти и газа.

3.5 Планирование карьеры

Планирование карьеры является обязательным компонентом кадровой политики компании[25, с. 133]. Это обеспечивает максимально полное раскрытие потенциала каждого, кто приходит на работу в компанию, и способствует решению стратегических, промышленных, социальных проблем, стоящих перед НК ЮКОС.

При планировании карьеры каждого отдельного сотрудника кадровый отдел компании учитывает следующие факторы:

- потребности сотрудников компании, исходя из стратегических планов и данных кадрового планирования;

- карьерные ожидания и профессиональные интересы работника, цели его профессионального и карьерного развития;

- потенциал карьерного роста и профессионального роста работника по оценке (оценке) и рекомендациям руководителей и наставников (для молодых специалистов).

Инструменты развития карьеры сотрудников различаются в зависимости от программы, в которой они участвуют (см. приложение 3).).

Ротация создает условия для быстрого профессионального продвижения сотрудников НК ЮКОС. Это подразумевает запланированный офисный переезд или существенное изменение должностных обязанностей работника. Длительное пребывание человека в одном и том же положении снижает стимул к работе. Сотрудник ограничивает свой кругозор одним сайтом, привыкает к недостаткам, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами, а его работа превращается в шаблон, штамп. Поэтому Продолжительность одной должности не должна превышать в среднем 3-5 лет. Изменение рабочих мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Ротация в НК "ЮКОС" регулируется в соответствии с утвержденными планами и осуществляется с согласия работника в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Характер вращения:

- внутренняя-внутри предприятия или его подразделений;

- внешнее перемещение работников между предприятиями, расположенными в одном регионе;

- межрегиональные-перемещение со сменой места жительства. К межрегиональной ротации привлекаются, как правило, сотрудники компании, участвующей в программе "мобильный персонал".

Направление вращения:

- "вверх по вертикали" - назначение сотрудника, обычно состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность;

- "вверх ногами" - пониженное или соответствующее изменение должностных обязанностей;

- "горизонтально" означает назначение на другую должность в рамках данной категории должностей или изменение должностных обязанностей.

Прохождение всех уровней карьерной лестницы в одной компании занимает в среднем 20 лет. Если сотрудник участвует в программе ротации и последовательно занимает эти должности на разных предприятиях компании, то срок подъем по этой карьерной лестнице может быть сокращен вдвое.

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровая работа должна быть проведена органами управления фирмой на всех уровнях-ее внешнее руководство, руководители подразделений, Кадровые службы. В противном случае компания несет убытки и увеличивает социальные расходы.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом, роль и место руководства кадровой службы предприятия не изменилась.

Управление персоналом становится основой для все более эффективного использования рабочей силы компании-одного из важнейших источников процветания любой компании.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, чтобы Япония шла триста лет до такого уровня экономики. А в Америке произошел экономический спад-период "Чикаго-30-х". Но был необходимый руководитель-Новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Грамотно составлена кадровая политика, применены социальные и психологические методы (обращение к людям, настроение на перемены).