Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Кадровая политика на предприятии. Типы кадровой политики).pdf

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание "пассивная политика" на первый взгляд кажется нелогичным. Однако, часто возникают ситуации, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному операции или ликвидации "непредвиденных и непонятно откуда негативные последствия налогообложения." Такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом[6, с. 170]. При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом особого внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопроизводительной работе. Кроме того, предприятия предпринимают определенные меры по локализации кризиса, и действия предпринимаются для того, чтобы понять причины, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. В то же время, несмотря на то, что кадровые проблемы выделяются и рассматриваются в Программы развития предприятия, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В то же время, Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на сложившуюся ситуацию. Сотрудники отдела кадров таких компаний оснащены средствами диагностики, персоналом и методами прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочной перспективе. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как качественные, так и количественные. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, можно сказать, что идет активная кадровая политика в данной организации.

На основе активной кадровой политики:

- обеспечение организации квалифицированной рабочей силой;

- дальнейшее развитие персонала в организации;

- консолидация кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее[7, с. 163]. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

- возможность реализации мобильной стратегии управления персоналом внутри организации с учетом реализации нескольких проектов или мероприятий;

- гибкие формы включения специалистов для решения типичных для определенного этапа проекта задач, которые эти специалисты могут решить максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников. В случае авантюрной кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в Программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в данном случае основан на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и корректном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации такой кадровой политики могут возникнуть, если возрастет влияние факторов, которые ранее не были учтены, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового продукта, который может вытеснить существующее предприятие.

Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне.

Новый сотрудник может приступить к работе с нижестоящими должностями и должностями на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова нанять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или смежных организаций[8, с. 217]. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных компаний, которые готовы "покупать" людей на любом рабочем месте, независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и скорейшего выхода на лидирующие позиции в отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего уровня, а замещение вакансий высших позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Выбор. Для выбора кандидата необходимого "качества" в каждом конкретном случае необходимо разработать стратегию поиска. Конечно, можно и нужно использовать группы решений, которые включают в себя множество методов. В то же время, тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, стоимость и время.

Выбор стратегии выбор обычно основывается на анализе слабых сторон каждого метода поиска. В компании используется метод SWOT-анализа для оценки возможностей оптимизации, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска[9, с. 211]. Поскольку процесс найма не может повлиять на качество, с помощью SWOT оцениваются только время и стоимость.

Для этого необходимо разложить структуру этих компонентов на стоимостные направления и этапы процесса поиска. Стоимость состоит из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последний компонент является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении резюме менеджер указывает последствия отсутствия сотрудника на рабочем месте. Для того чтобы разработать стратегию решения, необходимо определить, что в каждом конкретном случае является возможностью экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда у вас есть время. При этом нужно точно рассчитать период, который можно потратить на поиск. Часто кажущаяся свобода в распоряжении этого ресурса обманчива. В анализе, получается, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже, чем гонорар агентства.

В итоге, разработаны некоторые варианты возможных тактик решения задачи найма, например, самое простое решение-обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и деятельности человека, а также в сравнительно низкой себестоимости и возможности точно определить время. Однако отсутствие практического опыта в должности может стать существенным недостатком данного метода. Еще один вариант поиска-с помощью кадровых агентств.

В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний набор будет стоить вам меньше, так как затраты времени, потраченного менеджером по персоналу ниже, чем сборы, но качество также будет ниже.

Перед началом анализа методом SWOT, если необходимо, закрыть несколько вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: "важные и срочные", "неважные и срочные", "важные, но не срочные" и "неважно и не срочные", исходя из потерь, связанных с отсутствием данных с рабочего места. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют разработки различных стратегий поиска[7, с. 211].

Вот некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после размещения заказа между клиентом и рекрутинговой компанией, любая связь теряется. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что активно ведется работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирования. Как показывает практика, наилучшим способом контроля работы консультантов является использование еженедельного отчета. Выдвинув это требование, агентство должно вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Обычная практика одновременного взаимодействия с несколькими агентствами не всегда может быть эффективной, так как не всегда сводит к минимуму риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но требует много времени для предоставления первоначальной информации каждому консультанту и дальнейшего взаимодействия с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность будет значительно снижена.

Выбор. Наиболее типичные этапы собеседования: офис управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может быть и другая схема: линейный менеджер, менеджер по персоналу, менеджер. Оба они эффективны в разных ситуациях. Как правило, используется первая схема. В то же время, должна быть структура, разделение обязанностей: личностные качества оценивает Менеджер по кадрам, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто не может оценить. Оценка личностных характеристик кандидата линейным руководителем практически не учитывается при принятии окончательного решения, в то время как Кадровый Руководитель, в свою очередь, не может оценить профессиональные навыки. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный отсутствием экспертов профессионализма в области оценки. Хотя, без сомнения, не следует давить на линейного менеджера, заставляя глубоко антипатичных к нему кандидатов. А разные вкусы необходимы, в случае, если тогда ни одна горячая свита по критериям личных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен представить письменные возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с предыдущих мест работы.

Навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т. д.;

личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделяющих ценности корпоративной культуры.

Наконец, третий этап интервью-беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это собеседование является формальным, за исключением собеседований с кандидатами на руководящие должности.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек является линейным менеджером. При выборе, принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего должен быть реализован. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем позже терпит убытки.