Файл: Корпоративная культура в организации (ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»).pdf

Указанные льготы представляют собой в 89% скидки с цены и дру­гие платежи. Основными проблемами во взаимоотношениях с поставщиками ОАО «МЛЗ» является их нежелание разделять риски по сделкам (54%), нечет­кость и необязательность партнеров (48%), негибкость условий договоров (47%), а также отсутствие доверительных отношений с рыночными контр­агентами (45%). Аналогичен перечень проблем во взаимодействии с покупа­телями 51% отмечает нежелание партнеров разделять рыночные риски, 49% - из нечеткость и необязательность, 47% - отсутствие доверительных отноше­ний. Возможно поэтому, более 54%» предпочитают иметь собственные кана­лы сбыта.

Создание репутации ОАО «МЛЗ» потребовало значительных затрат, которые выступали инвестициями в социальный капитал и позво­ляли снижать информационную асимметрию. Репутация ОАО «МЛЗ» основывается на высоком качестве продукции (услуг) организации. Повышение качества процессов производства осуществлялась на основе введения в корпоративную практику ОАО «МЛЗ» стандартов качества, которые также являются рыночными сигналами, позво­ляющими снизить асимметрию информации. Согласно стандартам ИСО (ISO) серии 9000, под качеством следует понимать степень соответствия свойств какого-то объекта (продукта, услуги, процесса) некоторым требова­ниям (нормам, стандартам). Для репутации весьма важно иметь систему стандартов качества в организации - стандартов качества про­дукта, стандартов поведения, стандартов взаимоотношения с потребителями и другими контрагентами фирмы. Снижение информационной асимметрии у потребителей происходит также, когда потребителя знакомят с особенностя­ми товара, его эксплуатации, не умалчивая о недостатках.

Большой проблемой является невыполнение договорных обязательств. Для снижения рисков невыполнения контрактов ОАО «МЛЗ» заключались пробные и дискриминационные контракты, снижающие риск первичного взаимодействия с новыми партнерами, затем можно было переходить к полноценным контрактам. Здесь корпоративная культура ОАО «МЛЗ» включала высокую правовую культуру и культуру переговоров.

Подытоживая задачи корпоративной культуры с точки зрения пробле­мы оппортунизма и информационной асимметрии, можно отметить следую­щее. Основополагающие принципы корпоративной культуры ОАО «МЛЗ», способствую­щей снижению трансакционных издержек и информационной асимметрии: постоянное поддержание общих интересов и стремление к расширению возможностей сотрудничества с партнерами; уважение сторон, соблюдение принципов свободы и инициативы; уважение к личности работающих по найму, направленность на мотивацию труда, развитие творческого отношения к работе и стремления к совершенст­вованию, обеспечение гарантированной оплаты труда с учетом стимулирова­ния повышенных результатов; ориентация на покупателя, удовлетворение его запросов, повышение каче­ства производства; стремление к росту и развитию, достижение наилучших показателей дея­тельности и положительных финансовых результатов; поддержание и укрепление репутации сторон; формирование доверительных отношений с партнерами; создание и поддержа­ние репутации ОАО «МЛЗ».

В снижении внутрикоропоративных трансакционных издержек большую роль играет Кодекс корпоративного поведения, основы которого применимы не только для крупных корпораций, но для организаций других правовых форм. Единство ОАО «МЛЗ» обеспечивается внедрением определенной философии фир­мы, т.е. выработкой определенного набора ценностей, который при долгом су­ществовании компании превращается в традиции. Все участники должны понять сложившуюся философию и принять ее принципы. Система ценностей ОАО «МЛЗ» оказывает большое влияние на пове­денческую политику, как высшего руководства, так и сотрудников.

Важнейшими терминальными ценностя­ми руководства ОАО «МЛЗ» являются: жизненная мудрость, свобода, развитие, материально обеспеченная жизнь, познание. Стиль жизни (а именно так исследователи корпоративной культуры понимают терминальные ценности) руководства ОАО «МЛЗ» сходен, ценностно-ориентационное ядро корпоративной культуры прочно и базируется на ценностях жизненной мудрости, свободы, развития, материально обеспечен­ной жизни и познания. Также имеет место сходство ценностно-ориентационных иерархий терминальных ценностей у эффективных со­трудников ОАО «МЛЗ», стиль жизни которых, сходен, ценностно-ориентационное ядро корпоративной культуры прочно, хотя и ме­нее, чем у руководства.

Итак, на предприятии ОАО «МЛЗ» выделены три различные субкультуры, две проч­ные - культура руководства и культура эффективных сотрудников, и одна диффузная - людей, не сумевших по разным причинам в процессе социали­зации усвоить корпоративную культуру эффективных сотрудников. Стилевая субкультура руководства базируется на ценностях жизненной мудрости, сво­боды, развития, материально обеспеченно жизни и познания. Субкультура эффективных сотрудников - на ценностях любви, счастливой семейной жиз­ни, интересной работы, общественного признания и свободы. В диффузной субкультуре неэффективных сотрудников из-за сильного усреднения показа­телей среднегруппового профиля трудно статистически достоверно выделить базовые ценности, среди которых выделяют ценности любви, наличия хоро­ших и верных друзей, интересной работы, материально обеспеченной жизни, и активно деятельной жизни.

В ходе исследования проверялась гипотеза, кото­рая возникла в связи с проблемой «текучести кадров» на предприятии ОАО «МЛЗ». Как указывали руководители, эффективные сотрудники реже увольняются, а менее эффективные часто, причем самостоятельно, а не по воле руководства.

Преданность организации можно расценить как понимание корпоративных цен­ностей ОАО «МЛЗ». Анализ позволил сделать вывод, что эффективные сотруд­ники достаточно преданы, чтобы работать долго, но и ам­бициозны, чтобы перейти на другое место работы, если не будут оценены их достижения. Ни один из эффективных сотрудников не от­метил что решение начать работать в этой компании было безусловной ошибкой с его стороны, 80% неэффективных сотрудников положительно ответили на этот вопрос.

Итак, на основе проведенного исследования можно сделать выводы, которые возможно применить не только к предприятию ОАО «МЛЗ». Для форми­рования ценностно-ориентационного единства предприятия ОАО «МЛЗ» необходимо развивать символический уровень корпоративной культуры, декларирующей ценности организации своим сотрудникам; разрабатывать систему организа­ционных мероприятий, направленную на передачу сотрудникам этих ценно­стей. Чтобы укрепить сплоченность, руководители могут предпринять сле­дующие шаги: а) информировать сотрудников о компаниях-конкурентах с помощью информационных бюллетеней, видеоматериалов; б) вырабатывать у сотрудников ощущение важности и срочности поручаемых им заданий; в) развивать у сотрудников волю к победе; г) поощрять стремле­ние к общим корпоративным целям. Желательно также расширить со­циальное взаимодействие между работниками предприятия ОАО «МЛЗ», устраивая различные встре­чи, дискуссии, другие корпоратив­ные мероприятия. Кроме того, необходимо при подборе кадров персонала предприятия ОАО «МЛЗ» учитывать ценности претендентов, их адекватность корпоративным ценностям предприятия.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ФОРМИРОВАНИЮ ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИИ ОАО «МЛЗ»

Формирование сетевой культуры - одно из важнейших направлений развития корпоративной культуры ОАО «МЛЗ». Оно включает правила взаимодействия в сети, методы распространения знаний, формирование со­вместных баз данных, освоение технологий сотрудничества в рыночных условиях без объединения собственности.

Поскольку, проследить качество труда работников ОАО «МЛЗ» возможно не всегда, сохраняется проблема увиливания или отлынивания от работы. С этим связаны трудности в оценке труда руководящих работников, отдела кадров, бухгалтерии и охраны, т.к. трудно определить реальный трудовой вклад, например, менеджера, поскольку внешние резуль­таты деятельности менеджера совпадают с результатами деятельности пред­приятия, где большое количество факторов, затушевывающих реальные ре­зультаты его работы. Уровень стимулов должен соответствовать трудо­вым усилиям конкретных работников ОАО «МЛЗ».

С помощью корпоративной культуры часто можно успешно решать проблему отлынивания, в отличие от других, экономических инструментов. Корпоративная культура должна быть направлена по создание репутационных признаков работников в ОАО «МЛЗ».

В настоящее время важным элементом формирования корпоративной культуры становится разработка и принятие согласованного с министерства­ми и участниками рынка Кодекса корпоративного поведения, который прив­носит в практику российских корпораций мировые стандарты. В Кодексе раскрываются основные принципы наилучшей практики корпоративного по­ведения, в соответствии с которыми российские общества могут строить свою систему корпоративного поведения, а также содержатся рекомендации по практической реализации данных принципов и раскрытию соответствую­щей информации.

ОАО «МЛЗ» необходимо разработать собственный Кодекс в соответствии с положениями действующего рос­сийского законодательства, с учетом сложившейся российской и зарубежной практики корпоративного поведения.

Кодекс должен стать, в частности, единым стандартом поведения ОАО «МЛЗ», подробно описывая принципы корпоративно­го поведения, порядок проведения общего собрания акционеров, функции Совета директоров, исполнительных органов, порядок раскрытия информации, выплат дивидендов, урегулирования корпо­ративных конфликтов. Это важный механизм конструктивного формирования кор­поративной культуры ОАО «МЛЗ».

В ОАО «МЛЗ» долгое время укоренялись принципы уравнительности, в силу чего, дифференциация оплаты, как правило, вызывает отрицательные эмоции. При вы­сокой дифференциации оплаты труда наличие общих ведомостей приводит к со­циальной напряженности в коллективе ОАО «МЛЗ».

В целях преобразования и дальнейшего конструктивного развития корпоративной культуры ОАО «МЛЗ», может быть предложен комплекс мероприятий, направленных на ее формирование и изменение.

Для того, чтобы точно оценить вклад и оплатить работу каждого работника ОАО «МЛЗ», можно рекомендовать проводить периодическую комплексную оценку сотрудников.

Комплексная оценка сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности должна проводиться на основании анализа результатов деятельности. Комплексная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Каждый работник должен пройти обязательную комплексную оценку один раз в 3 года.

Цель оценки — выявить сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций экспертной комиссии.

Процедура оценки для всех работников обычно одинакова и должна включать в себя несколько этапов:

- подготовку пакета необходимых документов по оцениваемым работникам;

- проведение комплексной оценки;

- использование результатов комплексной оценки.

Уровень профессиональной подготовки и компетентности специалистов проверяется с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления.

Экспертная комиссия (в которую должны войти директор предприятия, его заместитель, главный бухгалтер) должна провести личную беседу со всеми специалистами, в рамках которой обсуждаются: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между оценками, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее.

В заключении комиссия выставляет оценку работнику, которую должна сопроводить письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

По результатам проведения комплексной оценки комиссия обязана вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате.

Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- отлично – достоин повышения;

- хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

- удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

- неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Также можно рекомендовать использовать следующие методы мотивации:

1. привлекать сотрудников к обсуждению важных вопросов;

2. планировать карьеру сотрудников (т.е. план служебного роста);

3. ежегодно проводить корпоративные мероприятия, на которых отмечать заслуги сотрудника перед организацией;

4. ввести в арсенал каждого руководителя такие средства мотивации как похвала, благодарность, признание;

5. выносить благодарность в письменной форме (на специальных бланках).

В рабочих помещениях предприятия рабочие и ИТР должны носить специальную фирменную одежду (т.н. дресс-код). Данная рекомендация не должна быть формальностью, дресс-код должен стать условием труда, признаком принадлежности к предприятию.

Присутствие второй (сменной) обуви на рабочих местах должно быть обязательным.

Во многих фирмах руководство вводит запрет на курение на рабочих местах, заботясь как о престиже своей организации, так и о здоровье сотрудников и клиентов, а также, об экономии рабочего времени и о безопасности помещений. За несоблюдение данных правил можно ввести санкции в виде предупреждения, выговора, а в случае злостных нарушений — ввести штрафы, лишение части премии.