Файл: Корпоративная культура в организации (ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»).pdf

Кроме того, можно порекомендовать предприятию открыть новую страницу корпоративного сайта «Наше будущее» или «Мы ими гордимся», на которой клиенты, да и сами работники, смогут получить информацию о выдающихся работниках предприятия.

Эффективность от формирования и внедрения корпоративной культуры может проявиться как в экономическом эффекте, так и в социальном.

Экономический эффект заключается в положительном балансе прибыли предприятия и затрат на реализацию наших рекомендаций.

Рассмотрим затраты по реализации рекомендаций (табл.3).

Таблица 3

Перечень расходов по реализации рекомендаций

№	Мероприятия	Сумма расхода, тыс.руб/год
1	Проведение комплексной оценки персонала - оплата труда комиссии - канцелярские расходы	25*4чел=100 2
2	Использование методов мотивации: 1. привлекать сотрудников к обсуждению важных вопросов; 2. планировать карьеру сотрудников (т.е. план служебного роста); 3. ежегодно проводить корпоративные мероприятия, на которых отмечать заслуги сотрудника перед организацией; 4. ввести в арсенал каждого руководителя такие средства мотивации как похвала, благодарность, признание; 5. выносить благодарность в письменной форме (на специальных бланках).	0 0 100 0 2
3	Дресс-код: - спецодежда для служащих - спецодежда для охраны - спецодежда для рабочих	2* 67=134 2*22=44 2*114=228
4	Поддержка сайта	10
5	Мониторинг уровня корпоративной культуры (2 анкетирования в год)	2*203 чел*0,05руб=20,3
	Итого:	640,3

Таким образом, расходы, связанные с реализацией рекомендаций составят 640,3 тыс.рублей.

Валовая прибыль за 2014 год на предприятии составляет 14337,1 тыс.руб.

Рассчитаем экономический эффект:

14337,1 - 640,3 = 13696,8 тыс.рублей. т.е эффект положительный.

Затраты на реализацию рекомендаций составят 4,5% от валовой прибыли предприятия.

Социальный эффект от внедрения приведенных рекомендаций (п.3.1 данной работы):

• Социальная стабильность.
• Снижение текучести кадров.
• Формирование лояльности к предприятию, появление чувства причастности к развитию предприятия, приверженности его целям.
• Повышение удовлетворенности условиями организации труда.
• Формирование неформальных отношений, благоприятно влияющих на организацию и производительность труда.
• Повышение качества управленческого контроля.

---

В организации всегда присутствует корпоративная культура, однако ее элементы имеют различный характер выраженности и неоднозначную приверженность персонала.

В ОАО «МЛЗ» корпоративная культура существовала, однако, она не имела своей оформленности, системности и целенаправленности. В результате нашей работы, корпоративная культура ОАО «МЛЗ» была «легализирована» и выведена на всеобщее восприятие и исполнение сотрудниками.

Для определения роли сформированной корпоративной культуры в коллективе необходимо проводить периодический мониторинг произошедших изменений. Для этого использовалось анкетирование.

Помимо проведенного выше анализа организационной структуры, используем еще один метод анализа - анкетный опрос.

На первом этапе внедрения изменений было проведено анкетирование, которое включало 5 вопросов (приложение 2).

В результате изучения ответов на данный опросник, было выявлено, что о существовании корпоративной культуры на предприятии говорят 98% опрошенных.

77% респондентов ясно представляют цели организации. В структуру организации входит количество работников, их должностные обязанности, режим работы и другое. Этими данными владеет 84% работников. 47% работников получили всю информацию о целях организации из бесед с руководителем, 35% из документов.

Среди традиций в организационной и производственной сферах называют адаптацию в период испытательного срока наставничество.

Однако, при устройстве на работу только 33% сотрудников проходили испытательный срок, из них 79% респондентов посчитали, что он им помог освоиться.

Среди ритуалов в межличностных отношениях называют взаимопомощь в решении некоторых вопросов, совместное проведение отдыха, корпоративные мероприятия.

Кроме выявления изменений в ритуалах и внешних проявлениях корпоративной культуры необходимо исследовать изменения во внутренних взаимоотношениях среди работников, социально – психологический климат коллектива. Для анкетирования использовалась стандартизированная анкета (приложение 3).

После внедрения изменений было проведено пробное анкетирование, которое показало успешность принятых решений и эффективность инноваций.

Всего в опросе приняли участие 167 сотрудников, что составляет 82% от всего коллектива.

Обработка анкеты:

Вопрос 1. Какова основная цель работы на ОАО «МЛЗ» (рис.3):

А) реализация профессиональных знаний – 75%

Б) обеспечение нормального уровня жизни / повышение благосостояния – 1%

---

В) профессиональный рост / самореализация – 15%

Г) Удобный график работы / место работы рядом с домом,– 5%

Д) престижная организация – 4%

Рисунок 1. Результат ответов на 1 вопрос

Такая формулировка вопроса выявила, что состав организация преследует более четкую цель – реализация профессиональных знаний.

Вопрос 2. Вы удовлетворены условиями на Вашем рабочем месте (рис.4):

А) Да, имеется необходимое оборудование - 67%

Б) Не совсем удовлетворен - 6%

В) Условия для работы устраивают и обстановка комфортная - 27%

Рисунок 2. Результат ответов на 2 вопрос

По результату ответов на 2 вопрос можно сделать вывод, что коллектив устраивают условия труда.

Вопрос 3. Как бы Вы охарактеризовали систему управления в Вашей организации (рис.5):

А) Сплоченная команда единомышленников 35%

Б) Группа людей, которые приходят на работу только ради зарплаты 29%

В) Ряд небольших групп с разными целями 36%

Рисунок 3. Результат ответов на 3 вопрос

Коллектив представляет собой группу профессионалов, работающих на результат. Высокая степень групповой сплоченности в таких условиях является явлением отрицательным, так как группа может саботировать решения руководства.

Вопрос 4. Часто ли возникают конфликтные ситуации в вашем коллективе (рис.4):

А) нет 10%

Б) да, очень часто 38%

В) да 40%

Г) очень редко 12%

Рисунок 4. Результат ответов на 4 вопрос

Основной процент респондентов (40%), ответили, что конфликтные ситуации в организации возникают часто.

5. Как бы Вы охарактеризовали стиль управления руководителя по отношению к сотрудникам (рис.5):

А) Руководитель требовательный к выполнению поставленных задач 37%

Б) Руководитель старается объяснить коллективу, что он от них хочет 19%

В) Руководитель ставит задачу и занимается решением своих дел «Демократичный стиль» 42%.

Рисунок 5. Результат ответов на 5 вопрос

В организации, можно сказать, сложился демократический стиль управления.

6. Возникают ли конфликтные ситуации между руководителем и трудовым коллективом (рис.6):

А) Да 18%

Б) Крайне редко 25%

В) редко 26%

Г) нет 31%

Рисунок 6. Результат ответов на 6 вопрос

---

Большинство из сотрудников не отрицают наличие конфликтных ситуаций с руководителем организации. Это связано с тем, что в данной процедуре участвует все подразделения. И зачастую конфликт возникает при не умении четко формулировать мысль (доступность для коллектива).

7. Каково влияние конфликтной ситуации в Вашей организации на результативность ее деятельности (рис.7):

А) Существенно отрицательное влияние 28%

Б) Существенного влияния не оказывают 35%

В) Оказывают положительное влияние, так как провоцируют изменения 18%

Г) Затруднились ответить 19%

Рисунок 7. Результат ответов на 7 вопрос

Основная часть персонала организация считает, что конфликты, возникающие в организации при тех или иных ситуациях особого влияния на деятельность организации не оказывают.

8. Как бы Вы охарактеризовали инициативность Ваших коллег (рис.8):

А) Очень инициативны, постоянно предлагают различные новшества 19%

Б) Достаточно инициативны, время от времени предлагают что-то новое 21%

В) Недостаточно инициативны 27%

Г) Безынициативны 33%

Рисунок 8. Результат ответов на 8 вопрос

Большинство респондентов характеризует деятельность своих коллег как безынициативную. Данное обстоятельство является негативным фактором в развитии организации.

9. Как вы считаете, чем старается заинтересовать (мотивировать) Вас руководство

организации для повышения эффективности вашей деятельности (рис.9):

А) Высокая заработная плата 25%

Б) Возможность карьерного роста 28%

В) Предоставление возможности решить свои социальные проблемы (предоставление кредитов на покупку жилья, медицинская страховка и т.д.)19%

Г) Возможность развития профессионального мастерства 17%

Д) Создание благоприятного психологического климата в коллективе11%

Рисунок 9. Результат ответов на 9 вопрос

Результат ответов показал, что в организации проводится стимулирование персонала по всем направлениям, но оно не достаточно развито. Организации необходимо провести исследование интересов коллектива, для выявления основных приоритетов в стимулирующей политике организации. Таким образом поднять заинтересованность коллектива в результатах своей деятельности.

10. Какое чувство Вы испытываете находясь в коллективе в нерабочее время (рис.10):

А) общие интересы – 52%

---

Б) спокойствие – 15%

В) уверенность – 34%

Г) заинтересованность – 21%

Д) безразличие – 13%

Е) раздражение – 3%

Ж) страх – 1,8%

З) отвращение – 0,3%

Рисунок 10. Результат ответов на 10 вопрос

На рисунке 10 видно, что в нерабочее время в коллективе присутствует благоприятная обстановка, коллектив объединяют общие интересы, заинтересованность в общении, уверенность, спокойствие. Из выше причисленного можно сделать вывод в коллективе благоприятный социально-психологический климат.

Использованные анкеты можно применять для дальнейшего мониторинга изменений, т.к. использование типичных вопросов даст более чистые результаты исследований. Анкетирование по вопросам ритуалов и обычаев можно использовать раз в три года, а исследование социально-психологического климата желательно проводить ежегодно. Для проведения исследования необходимо выделить двух человек из отдела по работе с персоналом для проведения анкетирования. Они будут отвечать за рассылку анкет по цехам и отделам, а также за своевременный сбор анкет.

Обработку анкет проводят с использованием программного обеспечения, что не только сэкономить время сотрудников отдела по работе с персоналом, но и наглядно представить полученные изменения в исследовании.

Таким образом, проведенное исследование показало, что оценить эффективность корпоративной культуры количественно предприятия ОАО «МЛЗ» достаточно сложно. Однако могут быть предложены ряд показателей, с помощью которых можно провести анализ обеспеченности элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной культуры на предприятии ОАО «МЛЗ».

Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников предприятия ОАО «МЛЗ». Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у работников предприятия ОАО «МЛЗ», можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся на предприятии ОАО «МЛЗ» корпоративную культуру.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, осуществленный в ходе исследования комплексный анализ проблемы совершенствования корпоративной культуры организации на примере предприятия ОАО «МЛЗ» позволил сформулировать следующие выводы и практические предложения по совершенствованию корпоративной культуры анализируемого предприятия:

---