Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( кафе «Кочетова» ООО «ПТК-Сервис»).pdf

Для успешного менеджмента важно также и то, в какой форме принимаются управленческие решения на фирме. Существуют следующие формы управленческих решений:

А 1 - жесткая авторитарная форма. При этом руководитель ставит цель перед подчиненными, идеи работника менеджера не интересуют, для чего необходимо достижение цели работник не знает, весь риск за целесообразность результатов несет только руководитель.

А 2 - смягченная авторитарная форма. При этом руководитель объясняет работнику целесообразность достижения результатов, что улучшает качество выполнения работы

Авторитарные формы присущи патриархальному стилю руководства и были единственными до недавнего времени в нашей стране. Работник при этом является только исполнителем, а информация снизу к руководителю не поступает.

К 1 - первая консультативная форма. На индивидуальном уровне руководитель приглашает подчиненного, обсуждает с ним проблему, выясняет его мнение, но решение принимает самостоятельно, о чем работник может и не знать. Эта форма соответствует крылатой фразе «мы посоветовались, и я решил».

К 2 - вторая консультативная форма. При этом руководитель поручает группе подготовить согласованный вариант решения проблемы, знакомится с мнением группы специалистов, но оставляет за собой право принятия окончательного решения.

Эти формы более прогрессивны, чем авторитарные, но в последнее время наиболее преуспевающие американские топ-менеджеры стремятся к использованию такой формы принятия решения, как:

Д - полное делегирование полномочий. При этом руководитель передает полностью права и ответственность за принятие решений в конкретном направлении одному из работников фирмы.

Г - групповая форма принятия управленческого решения. Эта форма используется японскими предпринимателями. Ее преимущество заключается в откровенном обмене информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Топ-менеджеры не принимают решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена и работники не осознают сути проблемы и не дадут свои предложения.

Управленческие решения А 1 , А2, К1, К2 быстро готовятся и принимаются, но затем требуется много времени для их реализации, поскольку далеко не все работники при этом понимают цели руководства. Такой подход целесообразен только при ситуационном управлении (использовании многообразия тактик). Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятия решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов

Проблеме использования человеческих ресурсов топ-менеджеры процветающих фирм уделяют пристальное внимание. В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера и одной из наиболее удачных, стала идеальная модель менеджера разработанная Чейз Манхэттен Бэнк (приложение 2).^[11]

Наша страна имеет богатейшие человеческие ресурсы, при эффективном использовании которых наш экономический успех будет огромен, но для того, чтобы его достичь, все наши руководители должны изменить свое отношение к менеджменту и заменить систему распределения на систему вознаграждения.

2.3. Личностные ценности работников как фактор менеджмента

Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого — проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций. ^[12]

Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. В качестве примера можно назвать успех, мир и гармонию, безопасность и свободу, здравый смысл и спасение души. К инструментальным ценностям относят то, что имеет значение как средство или способ достижения целей, например смелость и великодушие, способности и кругозор, помощь и независимость.^[13]

Влияние личностных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и непротиворечивости. Размытость ценностей обусловливает непоследовательность поступков, поскольку оказывать влияние на такого человека легче, чем на человека с четкими и несомненными ценностями. Сила личности напрямую зависит от степени кристаллизации личностных ценностей: степени их ясности для человека и отсутствия противоречий между различными ценностями. Ясные и непротиворечивые ценности проявляются в активной жизненной позиции, ответственности человека за себя и окружающую его ситуацию, готовности идти на риск для достижения целей, инициативе и творчестве. Критериями ясности личностных ценностей являются:

• регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошо и плохо;
• ясность смысла жизни;
• способность подвергнуть сомнению свои ценности;
• открытость сознания для нового опыта;
• стремление понять взгляды и позиции других;
• открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;
• последовательность поведения, соответствие слов и дела;
• серьезное отношение к вопросам ценностей;
• проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;
• ответственность и активность.

Оказание помощи и поддержки работникам в прояснении их личностных ценностей и культивирование значимых для организации ценностей становятся повседневной задачей профессиональных менеджеров. Прояснение личностных ценностей включает: ^[14]

• Изучение, оценку и критическое осмысление существующих ценностей.
• Сравнение личностных ценностей работника с ценностями компании.
• Выявление позиции работника по вопросам, которые ранее им игнорировались.

Итак, успех оказания помощи работникам в прояснении и формировании личностных ценностей, соответствующих стратегическим целям компании, определяется деликатностью менеджеров и проявлением искреннего уважения к ценностям работника.

Глава 3. Анализ трудовых ресурсов кафе «Кочетова» ООО «ПТК-Сервис»

3.1. Общая характеристика и организационная структура предприятия

ООО «ПТК-Сервис» (Петербургская топливная компания) была создана в 1994 году по инициативе и при участии Администрации Санкт-Петербурга в целях развития городского топливного рынка, а также обеспечения бесперебойного снабжения бюджетных и муниципальных предприятий и организаций нефтепродуктами.

Компания успешно развивалась и смогла стать лидером рынка нефтепродуктообеспечения Северо-Запада. Сейчас ПТК реорганизована в вертикально-интегрированную структуру по работе с нефтепродуктами от нефтеперерабатывающих заводов до конечного потребителя, центральное место в которой занимает ЗАО «Петербургская топливная компания».

Филиал ООО «ПТК-Сервис» в Мурманской области имеет 16 автозаправочных станций, 3 автомойки, 2 паркинга, 2 мотеля и 2 кафе.

Кафе «Кочетова» является частью автозаправочного комплекса АЗС «ПТК-Сервис», который включает также современный Евромаркет и новейшую бесконтактную мойку.

Адрес АЗС «ПТК-Сервис»: г. Мончегорск, ул. Комсомольская, 16а

В 2016 году АЗС была реконструирована, интерьер кафе был полностью обновлен, куплено новейшее кухонное оборудование, в меню появились десятки новых интересных и вкусных блюд русской и европейской кухни.

Режим работы кафе: круглосуточно.

Количество посадочных мест: 35.

Организационная структура кафе «Кочетова» изображена на схеме

(рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура кафе «Кочетова»

Директор кафе находится в прямом подчинении у Управляющего АЗС.

Численность персонала кафе по состоянию на 1 января 2017 года представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Штат кафе «Кочетова»

3.2. Анализ системы управления трудовыми ресурсами

Систему управления кафе можно охарактеризовать как устойчивую. По состоянию на 1 января 2017 года в кафе «Кочетова» свыше 3 лет работает 2 человека, от 3 до 2 лет – 3 человека, от 2 до 1 года – 9 человек, от 1 года до 6 месяцев – 4 человека, и менее 6 месяцев 2 человека (рис. 2).

Рис. 2. Диаграмма продолжительности работы сотрудников в кафе «Кочетова»

Группировка сотрудников по уровню образования (рис. 3) позволяет сделать вывод о том, что большинство сотрудников имеют среднее специальное образование. Это связано с том, что основную часть штата ресторана составляет обслуживающий персонал.

Рис. 3. Структура работников кафе «Кочетова» по уровню образования

Оценка уровня квалификации сотрудников (рис. 4) свидетельствует о том, что большинство сотрудников (79 %) соответствуют требованиям должности.

Рис. 4. Структура работников кафе «Кочетова» по уровню квалификации

Рис. 5. Структура работников кафе «Кочетова» по оценке профессиональных характеристик

Из рисунка 5 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия 60 % сотрудников соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Однако существенную долю 17 % персонала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6 % сотрудников). Требования к квалификации персонала предъявляются в соответствии с занимаемой должностью.

Руководство кафе предпочитает подбирать управленческие кадры внутри своей организации. Развитие карьеры сотрудников компании, их продвижение по службе своих сотрудников выгодно для компании с точки зрения финансового и психологического аспектов. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к компании. Первоначальный отбор претендентов проводится в несколько этапов: анкетирование, несколько собеседований, и после отбора остаются лучшие из претендентов.

Обучение персонала всех уровней является частью корпоративной культуры, ключевой составляющей развития персонала в целом, способствующей укреплению конкурентного преимущества кафе «Кочетова».