Файл: ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (Анализ результатов деятельности торговой организации).pdf

Разработаем ключевые показатели результативности деятельности в ТС «Подсолнух». Для этого необходимо выделить бизнес-процессы ТС «Подсолнух» и описать их. Затем данные бизнес-процессы необходимо закрепить за их «владельцами». Другими словами формируем матрицу ответственности. Детализируем стратегические цели ТС «Подсолнух» до бизнес-процессов. Определяем один, два, три показателя для оценки результативности выполнения бизнес-процессов Далее определенные показатели необходимо научиться измерять. Для этого используем знакомый по научной организации труда метод нормирования. Проводим хронометраж, сбор статистической информации, разрабатываем нормативы. Перед утверждением нормативов проводим опытный расчет показателей, оцениваем их фактическое значение, определяем целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии.

В целом же, связь KPI и бизнес-процессов ТС «Подсолнух» премерно может быть представлена следующим образом (см. рис. 3.3):

Рисунок 3.3 - Связь KPI и бизнес-процессов ТС «Подсолнух»

Далее собственно идет внедрение системы мотивации персонала в ТС «Подсолнух» :

• придание показателям конкретных значений;

• разработка системы оплаты труда с учетом KPI;

• тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.

• доведение персоналу целей, показателей и самой системы.

И, конечно же, корректировка показателей и их значений. Главное, чтоб об этом был предупрежден персонал ТС «Подсолнух». Люди должны понимать и поддерживать предлагаемую систему. Иначе не избежать «тихого саботажа» или даже полного неприятия и отказа работать.

Вознаграждение, привязанное к KPI, будет сочетаться с существовавшими ранее в ТС «Подсолнух» системами выплат (фиксированными окладами).

Критериями эффективности системы мотивации на базе KPI являются:

• четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
• понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
• простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Для ТС «Подсолнух» можно в данный момент выделить несколько подходов привязки суммы выплат к показателям:

Бонус за достижение стратегической задачи ТС «Подсолнух» будет привязывать сразу к нескольким показателям, расставляя при этом веса, например:

1. достижение одного показателя, такого как повышение удовлетворенности клиентов, соответствует 25% премии отличившимся сотрудникам,

2. достижение же своевременных выполнения работ - 50% премии,

3. увеличение доли рынка соответствует 65% премии отличившимся сотрудникам

4. достижение повышения квалификации сотрудников - 10%.

В зависимости от выполнения поставленных перед ним стратегических целей ТС «Подсолнух», сотруднику выплачивается или 100% оклада (если план выполнен на 100%), или 100%+%перевыполнения (к примеру, если план выполнен на 120%, то сотруднику выплачивается 100%+20%=120% от оклада). Схематично данный процесс можно представить на примере рабочих ТС «Подсолнух» (см. рис. 3.4).

Рисунок 3.4 - Пример системы мотивации рабочих СТО ТС «Подсолнух» на основе показателей – KPI

Бонус по результатам объема и плана продаж рассчитывается как процент от фактического объема продаж. Величина процента определяется на основе выполнения плана продаж. В данном примере в случае перевыполнения плана продаж от 10% до 25% значение процента составляет величину - 2%, в случае недовыполнения на величину от 0% до 10% величина процента составляет значение - 0,5%.

Базовый оклад составляет сумму минимального оклада и доплату за ранг. Ранг рабочего СТО ТС «Подсолнух» устанавливается службой менеджером по персоналу на основе показателей знаний рабочего ТС «Подсолнух» услуг и продукции, показателей профессиональной компетенции, личностных качеств и показателей продаж. Ранг может пересматриваться не чаще одного раза в три месяца на основе процедур оценки менеджера по продажам ТС «Подсолнух».

Для руководителей ТС «Подсолнух» так же можно использовать композитные показатели, включающие в себя несколько условий для достижения, например, позиционирование себя, характеризируется выполнением ряда факторов, таких как узнаваемость ТС «Подсолнух» в отрасли, количество отраслевых решений. Можно оценить каждый из этих факторов в баллах от 0 до 5, а бонус привязывать к набору определенной суммы баллов.

Пример системы мотивации работников СТО ТС «Подсолнух» на основе индивидуальных и коллективных показателей – KPI представлен на рисунке 3.5

Рисунок 3.5 - Пример системы мотивации работников СТО ТС «Подсолнух» на основе индивидуальных и коллективных показателей – KPI

Оценка выполнения KPI происходит в специальных таблицах - «матрицах KPI». Там же происходит и определение удельного веса поставленной цели. При определении удельного веса цели используют следующие принципы^[2]:

- Чем важнее цель KPI, тем больше ее удельный вес.

- Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес

- Удельный вес KPI не должен быть больше 50% и меньше 5%

- Сумма удельного веса всех KPI должна равняться 100%

Оптимальное число показателей KPI определяется ролью и положением сотрудника в компании. Рекомендуемое количество KPI для системы премирования составляет [0]:

• 10-12 для генерального директора ТС «Подсолнух» ;
• 5-7 для отдела и его руководителей ТС «Подсолнух» ;
• 3-5 на индивидуальном уровне.

Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI и отражают требования к исполнителю по его достижению. В зависимости от существующих условий разрабатывается шкала премирования. Расчет величины премирования в системе KPI производится по типовой формуле:

П = Б * М * (К1 * п₁ + К2 * п₂+...+К1 * п₃) (3.2)

где Б — базовый должностной оклад;

M — размер премии от базового должностного оклада;

К1, К2, Кi — коэффициент выполнения KPI;

n1, n2, ni — удельный вес каждого KPI.

Коэффициент Кi определяется в зависимости от степени фактического выполнения сотрудником KPI. Пример определения Кi для показателя «прирост продаж» приведен в таблице15.

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:

• фонд оплаты труда;
• прибыль компании;
• экономия фонда оплаты труда;
• получение дополнительной чистой прибыли;
• экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Таблица 3.2 - Пример шкалы для оценки степени выполнения KPI

Главное для успешной мотивации в ТС «Подсолнух» - обеспечить соответствие полномочий и ответственности в рамках центра ответственности.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам ТС «Подсолнух», участвующим в процессе.

Первым и наиболее значимым условием применения методик измерения эффективности является осознание руководством ТС «Подсолнух» необходимости этого шага.

Второе условие — наличие хорошо развитой информационной системы. На такой основе уже можно внедрять аналитическую систему, поддерживающую использование KPI.

При соблюдении данных условий, система премирования становится динамичной, гибкой, позволяющей руководителю оперативно вносить коррективы при изменении стратегических целей и стратегии компании.

При успешном внедрении у системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности руководство ТС «Подсолнух» получит следующее:

• • повышение лояльности сотрудников к компании ТС «Подсолнух»,
  • мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании ТС «Подсолнух» ;
  • эффект от внедрения системы может быть измерен и посчитан, в том числе, в финансовых показателях;
  • помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с «различными видами» потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании.

Так же для повышения лояльности персонала, рекомендуется разработать систему нематериального стимулирования.

Помимо мотивации на лояльность персонала влияют и другие факторы, это и отношение начальства к подчиненным, и чувство уверенности в успехах компании.

Поэтому предлагается проводить полугодовые или квартальные праздники посвященные достижениям компании, это позволит повысить уверенность персонала в том, что их труды не проходят зря, и благодаря этому компания развивается, так же это позволит им почувствовать себя частью чего-то большого и укрепит коллектив в целом. На этих мероприятиях должны также быть публичные поощрения по поводу хорошей работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе исследовалась особенность кадровой стратегии торговых организаций, на примере ТС «Подсолнух».

Численность сотрудников в исследуемом магазине ТС «Подсолнух» в настоящий момент составляет 53 человека.

В ТС «Подсолнух» управлением персонала занимается менеджер по персоналу. Согласно данным, фактически, менеджер по персоналу выполняет регистрационные функции, оформляя трудовые отношения. Менеджер по персоналу ТС «Подсолнух» не выполняет ряд функций играющих большую роль в эффективном развитии организации.

В результате снижается лояльность сотрудников к ТС «Подсолнух» и увеличивается кадровый риск.

В ТС «Подсолнух» присутствует тенденция к увеличению текучести кадров. Для компании данная тенденция может сказаться на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; также текучесть мешает создавать эффективно работающую команду в центре, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

В качестве наиболее существенных видов риска на момент исследования в ТС «Подсолнух» установлены риски, связанные с увольнением по собственному желанию профессионалов, потерей высококвалифицированного персонала, авариями и ошибками, болезнями и конфликтом с руководством.

Данная информация послужила основой внесения изменений в кадровую политику организации в текущем периоде: в качестве первоочередных задач поставлена задача повышения компетенции руководителей, связанной с управлением рисками в области персонала; организация системы обучения персонала и повышение уровня оценки сотрудников, повышения лояльности сотрудников к компании.

В качестве рекомендаций по совершенствованию управления кадровыми рисками в организации ТС «Подсолнух» предлагается:

1. В качестве совершенствования практики управления кадровыми рисками количественного характера:

• пересмотр кадровых функций и введение в штат специалиста по рекрутингу, который будет непосредственно заниматься вопросами поиска, отбора, найма и адаптации персонала
• Улучшение кадрового планирования

2. Для совершенствования практики управления кадровыми рисками качественного характера предлагается проведение мероприятий по адаптации персонала и сохранению рабочих мест, за счет:

В качестве совершенствования практики управления кадровыми рисками качественного характера предлагается проведение мероприятий по адаптации персонала и сохранению рабочих мест, за счет:

- проведение мероприятий по совершенствованию аттестации и отбора кадров;

- внедрения обучение для вновь пришедших сотрудников с помощью метода Job Shadowing.

- Проведение тренинга для руководителей и наставников

3. В качестве совершенствования практики управления кадровыми рисками, связанными с нелояльностью персонала предлагается:

- внедрить систему мотивации, ориентированную на достижение целей компании.

- Разработать систему нематериального стимулирования.