Файл: ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (Анализ результатов деятельности торговой организации).pdf

Сравним систему мотивации персонала ТС «Подсолнух» с системой управления близких конкурентов, а именно: Семицветик и Надежда

Проанализируем, какие мотивы используют основные конкуренты и в чем отличие от мотивации в ТС «Подсолнух».

В качестве показателя фактического числа мотивов, направленных на достижение целей организации, выступают те мотивы (факторы), которые в настоящий момент задействованы в мотивационной системе ТС «Подсолнух» (см. Таблицу 2.5)

Количество мотивов, задействованных в мотивационной системе ТС «Подсолнух» намного меньше чем у конкурентов. Предположим в Семицветик отсутствует только мотив (фактор) низкая напряженность труда, а в Надежда такие мотивы как самостоятельность в выполнении работы (на данный момент все решения должны быть согласованы, зафиксированы и выполнены строго под присмотром старшего менеджера), участие в управлении предприятием и отсутствует широкий выбор компенсационных социальных льгот и выплат.

Можно отметить, что отсутствие увязки результатов деятельности в ТС «Подсолнух» к заработной плате персонала, может снижать степень заинтересованности персонала в эффективной деятельности ТС «Подсолнух».

Таблица 2.5 - Анализ мотивов, задействованных в мотивационной системе, используемых в компаниях для достижения целей

Таким образом в кадровой работе на предприятии можно выявить определенные недостатки:

1. Проведение обучения нацеленного на повышение квалификации малого количества персонала.
2. Высокий процент текучести кадров.
3. Неудовлетворенность работников к политике кадровой деятельности компании.
4. Отсутствие совершенствования системы отбора и обучения персонала.

Выявим основные причины текучести кадров, проведя опрос среди сотрудников ТС «Подсолнух» относительно их удовлетворенности от системы управления персоналом в ТС «Подсолнух».

Таблица 2.6 - Распределение оценок среди персонала ТС «Подсолнух»

Для анализа был проведен опрос сотрудников по анкете представленной в Приложении 1, разработанной Озерниковой Т.Г.^[1]. Выборка составила 70% (35 сотрудников) от всех специалистов работающих в ТС «Подсолнух».

В опросе участвовали сотрудники различных профессий и категорий, что позволило сделать опрос наиболее полным и точным (см. Таблицу 2.6).

Схематично данные из Таблицы 2.6 представлены на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 - Результаты распределения оценок факторов мотивации среди сотрудников ТС «Подсолнух»

Анализируя данные представленные выше видно, что больше всего сотрудников ТС «Подсолнух» устраивают межличностные отношения в коллективе (2,71). Однако остальные из факторов условий труда и мотивирующих факторов не набрали даже 2,5 баллов, т.е. можно сказать, что ни один из факторов не устраивает сотрудников ТС «Подсолнух» должным образом.

Наименьшую оценку получили факторы – Признание и одобрение результатов работы и Заработная плата (так как заработная плата и поощрения специалистов не привязаны к результату деятельности и соответственно к достижению намеченных целей) - именно по этим вопросам респонденты давали меньшие баллы (средний балл 1,93).

Кроме этого специалисты не считают свою настоящую работу престижной и успешной (1,97), она не предоставляет им возможностей продвижения по службе (1.98) и делового и творческого роста (2,01).

Также в половине случаев сотрудники ТС «Подсолнух» не согласны с минимальным размером ответственности, которую возлагает на них руководство, и хотели бы иметь большую (2,15).

Сотрудников ТС «Подсолнух» не устраивает также политика компании в области управления, в том числе управления кадрами и распределения рабочего времени и обязанностей (2,01) и они не согласны с минимальным размером ответственности, которую возлагает на них руководство, и хотели бы иметь большую (2,15).

Скорее удовлетворительными, чем неудовлетворительными являются оценки следующих факторов: условия работы (2,3) и степень непосредственного контроля над работой (2,30). Удовлетворительную среднюю оценку (выше 2,5) не получил ни один фактор.

Таким образом, для улучшения эффективности функционирования ТС «Подсолнух» в целом необходимо постоянно мотивировать сотрудников предприятия, улучшая их условия труда, а также повышая удовлетворенность работой и др.

Таким образом, можно констатировать, что в ТС «Подсолнух» отсутствие увязки результатов деятельности компании к заработной плате персонала, может снижать степень заинтересованности персонала в эффективной деятельности Общества.

Таким образом в кадровой работе на предприятии можно выявить определенные недостатки:

1. Проведение обучения нацеленного на повышение квалификации малого количества персонала.
2. Высокий процент текучести кадров.
3. Неудовлетворенность работников к политике кадровой деятельности компании.
4. Отсутствие совершенствования системы отбора и обучения персонала.

Лояльность персонала – один из невидимых, хотя, безусловно, очень важных факторов, влияющих на успешность функционирования любой организации.

Отметим, что данная проблема сегодня особенно актуальна для ТС «Подсолнух». Нелояльность работников может иметь серьезные негативные последствия, нарушить безопасность работы ТС «Подсолнух», снизить его конкурентоспособность, сильно повлиять на текучесть кадров и уровень абсентеизма. Умелое управление лояльностью персонала позволит существенно повысить эффективность работы ТС «Подсолнух».

Проблему лояльности персонала ТС «Подсолнух» напрямую связывают с проблемой мотивации персонала, а, следовательно, с эффективностью работы персонала, так как эти понятия взаимообусловлены. Проявлением лояльности можно считать желание сотрудника сделать все для того, чтобы работа приносила выгоду не только ему, но и всей организации, а также отстаивать интересы предприятия. Лояльность сотрудников предполагает неразглашение конфиденциальной информации, что экономит средства и время на обеспечение контроля финансовой и экономической безопасности предприятия, формирует благоприятный психологический климат. Лояльность персонала проявляется и тогда, когда общие цели и интересы организации не вытесняются на второй план, когда они превращают группу людей в организацию, в коллектив, в единый организм, когда мотивационным фактором становится не только уровень заработной платы, но и моральная удовлетворенность персонала самим процессом работы.

На ТС «Подсолнух» служащие лояльны к своему предприятию, если соблюдают все инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из компании. Однако, лояльность должна проявляться как интеграция сотрудника и организации, ощущение человеком себя как частицы единой целостной системы, когда преданные организации работники демонстрируют готовность выполнять обязанности, возложенные на них, терпеть временные ограничения, связанные с возникновением каких-либо проблем, не подводить коллег по работе, соблюдать предписанные нормы, инструкции, принимать правила игры компании, т.е. вести командную игру.

Но на ТС «Подсолнух» бывает так, что вопреки требованиям лояльности люди внезапно уходят из организации, переходя на новое место работы. Люди меняют место работы не только из-за недостаточно высокой заработной платы.

Уровень лояльности персонала к ТС «Подсолнух» был оценен на основании анкеты с учетом шкалы лояльности. Усредненные результаты анкетирования представлены в Приложении 2.

Схематично профиль лояльности к ТС «Подсолнух» представлен на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Профиль лояльности к ТС «Подсолнух»

На основании представленных данных видно, что лояльность работников к компании недостаточная, работники заинтересованы лишь в получении дохода независимо от соблюдения целей самой компании. Следовательно, необходима разработка программы лояльности в системе менеджмента ТС «Подсолнух».

Данная информация послужила основой внесения изменений в кадровую политику организации в текущем периоде: в качестве первоочередных задач поставлена задача повышения компетенции руководителей, связанной с управлением рисками в области персонала; организация системы обучения персонала и повышение уровня оценки сотрудников, повышения лояльности сотрудников к компании.

3. Направления совершенствования системы управления персоналом ТС «Подсолнух»

3.1 Мероприятия, которые позволят улучшить процесс кадрового планирования

В качестве предложений по противодействию рисков количественного характера предлагается улучшить процесс кадрового планирование в организации. Улучшение этого процесса невозможна без организации эффективной службы персонала. Именно поэтому необходимо ввести должность специалиста по рекрутингу, который будет непосредственно заниматься вопросами поиска, отбора, найма и адаптации персонала.

Таким образом, в ТС «Подсолнух» необходимо создать службу управления персоналом и ввести в штат сотрудников новой службы УП ТС «Подсолнух» трех новых штатных единиц, а именно:

1. Начальник службы управления персоналом (ранее менеджер по персоналу)

2. Специалиста по кадрам и трудовым отношениям

3. Специалиста по приему и адаптации персонала,

Организационная структура службы управления персоналом ТС «Подсолнух» представлена на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Организационная структура службы управления персоналом в ТС «Подсолнух»

Специалист по кадрам и трудовым отношениям должен изучать вопросы кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследовать состояние морально-психологического климата в организации и выявление уровня кадровых рисков, а также осуществлять:

– подготовку справочных материалов;