Файл: ОСОБЕННОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ТОРГОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (Анализ результатов деятельности торговой организации).pdf

– разработку форм документооборота для службы УП;

– разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

– ревизию

Основные полномочия специалиста по приему и адаптации персонала:

– организация работы по подбору, отбору и адаптации персонала;

– участие в формировании кадровой политики организации;

– контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

– оказание методической помощи и консультаций руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

– ведение кадровой документации.

Так же для уменьшения количественных рисков в организации нужно улучшить кадровое планирование, а именно разработать программу мероприятий по оперативному привлечению персонала.

Так как в ТС «Подсолнух» преобладают в основном внутренние источник привлечения персонала, то предлагается разработать систему поиска ориентированную на внешние источник.

Такие как:

- Распространения объявлений о вакансиях в больших печатных издания, а также в интернете (Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов.)

- Обращение в кадровые агентства (Каждое рекрутинговое (кадровое) агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента.)

Так же предлагается создание системы для набора молодых специалистов. Система будет включать в себя: выезд в учебные заведения, включающий выступления высших руководителей, представляющих организацию и создание обучающей программы на рабочем месте для получения знаний непосредственно связанных с деятельностью.

Таким образом, при соблюдении данных рекомендаций, значительно сократится риск количественного характера. Специалисты отдела кадров смогут вовремя и оперативно привлекать персонал в организацию.

В качестве предложения по противодействию кадровым рискам качественного характера, которые возникают из-за недостаточной квалификации или низкой ответственности сотрудника, предлагается проведение следующих мероприятий:

1. проведение мероприятий по совершенствованию аттестации и отбора кадров;

2. внедрения обучение для вновь пришедших сотрудников с помощью метода Job Shadowing.

3. Проведение тренинга для руководителей и наставников

Проведение мероприятий по совершенствованию аттестации и отбора кадров.

Так как в ТС «Подсолнух» уже проводится аттестация, то в данном случае можно порекомендовать добавить:

1. «тестовые батареи», наиболее известными из которых являются:

• шкалы измерения интеллекта Векслера WAIS (Wechsler Adult Intelligence Scale), предназначенный для тестирования взрослых (от 16 до 64 лет),
• батарея тестов общих способностей (GATB),
• тест структуры интеллекта Амтхауэра (TSI).)

Общая оценка ряда тестов позволяет достичь баланса некоторого сорта, при этом низкие оценки по одному тесту могут быть компенсированы высокими оценками по другому тесту. При таком подходе каждый тест или процедура приобретают еще и относительный вес в рамках всей программы оценки.

2. Проведение Программы Assessment Centre. Оценка сотрудников в игровых ситуациях. Прежде чем провести оценку, выделяется ряд компетенций, необходимых сотрудникам для того или иного вида деятельности.

Для каждой компетенции составляется кейс, "проигрывая" который, можно оценить компетенцию по балльной системе. Игровая ситуация проводится с каждым сотрудником в отдельности. Затем дается оценка в баллах каждой компетенции каждого сотрудника.

Учитывая вышеизложенные изменения, предлагается разработать «Положение об оценке персонала ТС «Подсолнух». «Положение об оценке персонала ТС «Подсолнух». Оценку по предлагаемой методике можно проводить как применительно к новому сотруднику (кандидату), так и уже работающему на предприятии ТС «Подсолнух»

Основными результатами ввода предлагаемой системы аттестации отбора и найма персонала являются:

• обеспечение предприятия персоналом способным адаптироваться к организации;
• снижение текучести кадров;
• сокращение числа рабочих, занятых не профилю работы;
• повышение обоснованности кадровых решений о приеме персонала;
• снижение удельного веса персонала, проработавшего на предприятии менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Внедрение обучение для вновь пришедших сотрудников с помощью метода Job Shadowing.

Программа обучения в ТС «Подсолнух» очень насыщена информацией и, как показывают проведенные опросы, вновь принятым сотрудникам очень сложно ее усваивать. В связи с этим предлагается при разработке программы обучения для вновь пришедших сотрудников использовать метод Job Shadowing.

Job Shadowing («следование как тень») – метод обучения тех, кто собирается работать в компании. Суть его заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним, как «тень», в течение рабочего дня. Shadowing рассматривается так же как способ адаптации новых работников. При этом один сотрудник становится «тенью» другого – более опытного и квалифицированного. В результате такого обучения у сотрудника снижается тревожность и страх перед новыми целями в работе, повышается понимание своих профессиональных задач и должностных обязанностей. Длительность метода — от трех до пяти дней (выбор зависит от того, насколько подробно необходимо изучить нюансы той или иной должности).

Содержание ролей участников проекта варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающихся:

1.Новичок. Не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет наставник. Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы «ученику», и вовлечь его в деятельность.

2.Опытный сотрудник. Играет роль, более активную, чем в первом случае. Наставник оценивает знания обучающегося и вовлекает его в выполнение заданий. Основную часть работы сотрудник делает сам в качестве члена команды.

Процесс организации метода показан на рисунке 3.2:

Рисунок 3.2 - Процесс организации метода Job Shadowing («следование как тень»)

1. Подготовительный этап. На этом этапе выбираются специалисты, которые будут выступать в роли «тени» и «наставника». Выбираются рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося, и предоставят возможность изучения тех навыков, которые ему необходимы. Предварительно наставнику подробно объясняют все его действия и особенности взаимодействия с «тенью».

Главная задача, которая ставится перед ним — проводить наблюдение за учеником, задавать ему вопросы на понимание, на отношение к работе и компании, комментировать свои действия. В первую очередь обучаемому необходимо обращать внимание на то, как выполняется работа, что нужно, чтобы быть эффективным в данной должности, какие требуются знания и навыки, выяснить существующие формы планирования и отчетности. В первый день новому сотруднику выдается лист наблюдений, в котором он фиксирует свои мысли, выводы и замечания. Совместно с наставником непосредственный руководитель составляет предварительный план действий, которые будут происходить в течение нескольких дней.

1. Реализация проекта. Новый сотрудник наблюдает за поведением наставника в рабочей ситуации от одного до нескольких дней. После каждого дня руководитель собирает впечатления и выводы обеих сторон, при необходимости вносит изменения в разработанный план мероприятий.

Наставник взаимодействует с «тенью» в течение всего рабочего времени и заполняет лист стажировки. В конце процедуры наставник заполняет форму индивидуальной характеристики на «тень». Молодой специалист также ведет свои наблюдения и фиксирует их в бланке наблюдений за работой наставника. После пройденной процедуры специалист, бывший в роли «тени», пишет отчет. В конце последнего дня Job Shadowing с каждым из участников проводится интервью, результаты которого заносятся в специальный бланк.

3. Итоговые результаты, обратная связь. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить результаты. Эффективность пройденной процедуры оценивается как для «тени», так и для наставника, руководитель дает обратную связь ученику (на какие моменты необходимо обратить дополнительное внимание, более детально проработать).

Проведение тренинга для руководителей и наставников.

С целью повышения уровня знаний сотрудников о том, как должны проводиться подготовительные и адаптационные мероприятия для вновь пришедших сотрудников в ТС «Подсолнух», предлагается проведение тренинга для действующих наставников и руководителей структурных подразделений.

Цель: освоение наставниками целостной системы обучения для решения задач быстрой и эффективной подготовки сотрудников на местах.

Задачи:

1. Сформировать системное и целостное представление о целях и действиях наставника.
2. Дать знания о принципах обучения и развития навыков у сотрудников.
3. Отработать практические навыки наставника на каждом этапе обучения.
4. Ознакомить с необходимыми инструментами достижения целей на каждом этапе обучения.
5. Создать алгоритм действий наставника в рамках занимаемой должности.

Примерное содержание тренинга включает в себя следующие элементы:

1. Цели и задачи подготовки и адаптации персонала.
2. Участники подготовительной системы: их роль и зоны ответственности.
3. Содержание подготовки нового сотрудника (структура и этапы).
4. Организация первого дня работы нового сотрудника, знакомство с руководителем структурного подразделения и представление работника коллективу.
5. Управление системой адаптации.
6. Инструменты адаптации (наставничество, наглядный материал).
7. Оценка эффективности системы адаптации.

Длительность тренинга составляет 8 часов, но для того чтобы не сильно отрывать сотрудников от основных обязанностей следует разделить тренинг на 2 дня по 4 часа. Тренинг будут проводить в учебном комплексе «Ист Лайн».

Примерный план тренинга представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Примерный план тренинга

Содержание

заключение

Продолжение таблицы 3.1

заключение

Таким образом, с помощью проведения данного тренинга повысится эффективность подготовки новых сотрудников с привлечением собственных сил (наставников) ТС «Подсолнух».

Таким образом, при реализации предложенных мероприятий снизится кадровый риск качественного характера, так как процесс отбора, найма и адаптации и аттестации кадров станет более эффективным, что будет способствовать улучшению работы персонала и предприятия в целом.

3.2 Внедрение системы мотивации

В качестве предложения по совершенствованию практики управления кадровыми рисками, связанными с нелояльностью персонала предлагается внедрить систему мотивации, ориентированную на достижение целей компании.

В ТС «Подсолнух» необходимо ввести для каждого сотрудника дополнительный компонент заработной платы, который будет зависеть от степени достижения стратегических целей. Данный бонус рассчитывается исходя из показателей, относящихся к трем уровням: корпоративному, уровню подразделений и личному.

Итак, что же конкретно необходимо сделать для формирования системы мотивации на базе KPI в ТС «Подсолнух». Прежде всего, необходимо убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы. В данном случае, в ТС «Подсолнух» примером таковых могут быть следующие:

• • снижение лояльности сотрудников к компании ТС «Подсолнух»
  • имеющаяся система оплаты недостаточно стимулирует сотрудников ТС «Подсолнух» : вероятно, что они могли выработать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов именно поэтому наблюдается увеличение текучести работников;
  • перед ТС «Подсолнух» стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате и контроль за достижением результатов каждого сотрудника филиала;
  • при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.