Файл: Роль мотивации в поведении организации (Зарубежный опыт мотивации персонала).pdf

• 1. Современные технологии мотивации

Инновации часто связаны с внедрением новых продуктов или услуг в бизнесе. Но она также может быть об изменении способа ведения бизнеса. Чтобы быть успешными, инновации должны поддерживаться вами, вашими сотрудниками и всеми другими деловыми партнерами. Инновации охватывают: применение новых технологий, улучшенные методы индустрии, удовлетворения меняющихся потребностей клиентов и потребностей, лучшие системы и процессы. Преимущества инноваций: если сосредоточить внимание на инновациях в своем бизнесе, то можно убедиться, что все в этом бизнесе работают над улучшением деловой практики и повышением эффективности и производительности бизнеса.

Некоторые из других преимуществ включают: повышение конкурентоспособности - повышение эффективности при снижении затрат и повышении качества продукции более эффективное использование всех ресурсов.

Так же мотивация в свою очередь делится на:

- Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

- Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств.

- Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

- Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

- Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;

- Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника.

Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Подход к инновациям будет определяться бизнес-стратегией, возможностями, пониманием рынка и приверженностью процессу. Часто, эти процессы добавят емкость к делу с небольшим или никаким дополнительным вложением. Конкурентоспособность и выживание бизнеса зачастую напрямую связаны со способностью к инновациям.

Мотивация - это внутренняя сила, которая может быть биологической, эмоциональной, когнитивной или даже социальной, которая активизирует определенное поведение, направляет и поддерживает это поведение к конкретной цели.

Крупные компании последнего поколения не чужды этой реальности, и, как таковые, потратили много лет, инвестируя в политику социального обеспечения персонала, которая позволила им повысить уровень удовлетворенности сотрудников, оказывая непосредственное влияние на производительность и производительность компании. Очевидно, ничего не делается напрасно. Сотрудники довольны, компания работает лучше. Инвестиции в благосостояние сотрудников - это инвестиции в результаты и производительность.

Инвестирование в мотивацию - это инвестирование в результат. Об этом наглядно свидетельствует исследование, проведенное группой исследователей из Университета Уорвика (Великобритания) во главе с профессором Эндрю Освальдом: если сотрудник чувствует себя удовлетворенным, то он больше вовлечен в компанию и работает гораздо лучше, будучи более продуктивным в повседневной жизни.

Хотя Россия действительно придает все большее значение мотивации сотрудников, достижение уровня удовлетворенности сотрудников и связей, существующих между компанией и работниками в соседних странах, остается нерешенным вопросом.

Мотивация сотрудников, чтобы они чувствовали себя счастливыми в своей работе, чтобы создать хорошую рабочую среду, благоприятствующую результатам, не является ни утопией, ни политикой, эксклюзивной для крупных компаний, таких как Google. Это фундаментальная задача любого бизнеса, независимо от его сектора, размера и штата. Итак, что нужно сотруднику, чтобы чувствовать себя мотивированным и счастливым в компании?

Понятно, что удовлетворенность зарплатой очень помогает. Однако, однозначно и парадоксально, зарплата гораздо меньше всего. Хорошо оплачиваемый работник может чувствовать себя крайне неудовлетворенным в своей компании, и, с другой стороны, не так хорошо оплачиваемый работник может быть счастливее и более продуктивным благодаря ряду других стимулов.

На самом деле, по данным опроса, проведенного Ассоциацией учета техники (АТТ), 8 из 10 человек может отказаться от повышения зарплаты, если это означает изменение рабочей среды, в которой они не чувствовали бы себя комфортно. Чувство ценности на рабочем месте, работа в хорошей атмосфере, отсутствие чрезмерного давления и способность совмещать работу с семейной жизнью - вот некоторые из определяющих факторов, которые заставляют работников чувствовать себя мотивированными независимо от их заработной платы.

Оценка работы каждого сотрудника, его способности, времени и усилий, направленных на развитие компании, имеет жизненно важное значение для того, чтобы работник чувствовал себя частью бизнеса. Обратное может быть источником разочарования, которое приведет к ряду требований со стороны сотрудников, чтобы попытаться каким-то образом компенсировать это непризнание.

Результаты проделанной работы генерируют более высокую производительность. Знание того, что их работа помогает развитию компании, автоматически порождает у работника чувство удовлетворения и, как следствие, приводит к повышению производительности. Знание того, что они являются винтиком в колесе компании и чувство, что все играют свою роль в результатах, имеет важное значение для достижения и поддержания мотивации.

Если работник не чувствует, что он может прогрессировать и продолжать приобретать новые навыки и обязанности, он не будет чувствовать себя мотивированным или потеряет мотивацию. Прилагать много или мало усилий не имеет значения, поскольку нет ни цели, ни стимула. Они должны знать, что впереди есть дорога с новыми целями, которые будут мотивировать ежедневно стремиться к их достижению. Очень важно, чтобы сотрудник не чувствовал себя застоявшимся без ожидания роста внутри компании.

Формирование команды не является несовместимым с тем, чтобы каждый член чувствовал, что он есть: человек со всеми факторами, которые они приносят изо дня в день, которые способствуют результатам компании, и кто имеет конкретные навыки и обязанности. Самые счастливые и, следовательно, самые продуктивные работники это те, кто чувствует, что к ним относятся как к отдельным людям и чья компания заботится о них как о людях, а не просто о машинах на производственной линии.

Работники - это люди, у которых есть своя жизнь и ситуации, которые заболевают, женятся, имеют детей, испытывают проблемы и непредвиденные события и т.д. Вот почему важно, в рамках управления человеческими ресурсами, чтобы оценить все возможные ситуации и попытаться укрепить те эмоциональные связи, которые влияют на чувство работника ценят за то, кто они есть и что они приносят, а не только сменное число, так как таким образом, они будут чувствовать себя гораздо более активное участие и быть готовы играть больше, чем просто свою роль.

С предыдущим пунктом непосредственно связан острый нерешенный в России вопрос о совмещении трудовой деятельности с семейной жизнью. Постоянные проблемы, связанные с попыткой сбалансировать эти важные аспекты жизни любого работника, в конечном итоге приводят к высокому уровню неудовлетворенности, вызывая отсутствие мотивации.

Гибкость никогда не должна быть в руках компании, прежде всего, когда речь идет о графике работы. Счастливый, мотивированный работник всегда будет готов дать больше и иметь большую гибкость с их рабочими часами, но, как всем, баланс необходимо поддерживать. Важно стремиться соблюдать рабочее время, не добавляя встречи в последнюю минуту, когда они не являются абсолютно необходимыми. Ощущение того, что график не соблюдается очень изнуряет работника, а также необходимо учитывать появление новых технологий, привело к «нахождению» на работе 24 часа в сутки. В этом бесперебойную связь с помощью мобильного телефона, Компьютера, Планшета и т. д. сделал сотруднику почувствовать, что они не могут отключиться от работы. Текстовые сообщения, Сообщения WhatsApp, Электронная почта и другие инвазивные формы связи в нерабочее время должны использоваться только в чрезвычайных ситуациях.

Ценности, доверие и миссия компании должны найти отражение в повседневной жизни. Чем яснее, четче и последовательнее эти моменты, тем больше мотивация сотрудника, согласно выводам, выделенным в докладе HOW, проведенном Бостонской исследовательской группой и университетом Южной Калифорнии. Из этого, и на основании выводов данного исследования, можно выделить 3 типа компаний:

Слепое послушание: эти компании основаны на абсолютно вертикальной структуре. Босс отдает приказы, а персонал выполняет их, не имея возможности участвовать в них или комментировать их.

Информированное представление: этот тип компании также имеет вертикальную иерархию, но имеет четкие правила и политику как в отношении «наказания», так и в отношении признания эффективности. Работник знает, чего ожидать и добивается без особой мотивации.

Мы живем в мире перемен. Современные коммуникационные технологии (особенно интернет) предоставляют практически каждому возможность найти ту информацию, которую он ищет.

Именно информация и легкость ее получения делает все быстрее. Еще двадцать лет назад, можно было бы физически посещать библиотеку, вручную все книги и документы в надежде найти то, что искали. Сегодня только с навыками мы могли получить большую часть информации, необходимой с помощью нескольких щелчков мыши на или даже мобильный телефон. Именно скорость передачи информации вносит наибольший вклад в текущее состояние изменений, которое идет рука об руку с высококонкурентной средой.

Организациям становится все труднее получить конкурентное преимущество, просто предлагая новые продукты или услуги, поскольку их конкуренты теперь могут легко скопировать его. В пределах результата и организации борьбы. Менеджеры уже понимают, что они должны искать другие альтернативы, и некоторые из них сосредоточены на снижении затрат за счет перемещения производства в страны с развитой экономикой.

Но это не может длиться вечно как другие присоединяются к этой тенденции, фактический эффект с течением времени. Кроме того, глобальное старение населения создает еще одну проблему, квалифицированная рабочая сила становится все более ценной. Для организаций в наши дни необходимо переосмыслить их проблемы современной экономики.

1.3. Зарубежный опыт мотивации персонала

В современной мировой экономике стало очевидно, что ни государственные, ни частные компании не могут оставаться успешными без поиска новых, более совершенных систем мотивации персонала. Проблемы мотивации широко анализируются в Японии, США и странах Западной Европы, где вопросы управления персоналом уже давно находятся в центре внимания. В последние годы компании в России начали внедрять некоторые из этих зарубежных систем мотивации, так как их эффективность была наглядно продемонстрирована.

Зарубежные системы мотивации базируются на следующих принципах: возможность проявить инициативу, благоприятные карьерные перспективы, тарификация заработной платы, почасовая система оплаты.

Наибольшим успехом пользуется японская мотивационная модель, применение которой позволяет легко внедрять технологические инновации и улучшения контроля качества, а также улучшает трудовую деятельность сотрудников. Эта модель основана на трудовом стаже, основанном на подходе к продвижению по службе, продвижению и назначениям по проектам, активном вовлечении сотрудников (через рабочие группы и профсоюзы) в управление повседневной деятельностью предприятия, а также постоянной системе найма, гарантирующей занятость и предотвращающей простои в промышленности. Важным преимуществом такого подхода является его психологическая основа, в которой лежит единство рабочей силы. Индивидуум и его группа - одно целое.

Конкуренция между членами группы порождает разногласия и, таким образом, не допускается, в то время как межгрупповая конкуренция поощряется по мере увеличения объема работы. Потребность принадлежать к группе, быть частью единой рабочей силы обеспечивает высокую трудовую мотивацию. Объединяя трудовые ресурсы, устанавливая общую трудовую дисциплину и доверие, эта модель создает сильный корпоративный дух, который становится неотъемлемым условием успешного предприятия.^[6]

Японская система мотивации успешно используется во многих странах. Его ключевые механизмы - неуклонное повышение заработной платы в зависимости от стажа работы и постоянный наем до выхода на пенсию – являются привлекательными как для отдельного работника, который пользуется гарантиями занятости, так и для общества в целом, поскольку они снижают уровень безработицы.

Мотивирование персонала является одной из основных функций менеджмента, так как достижение целей компании зависит от скоординированных усилий персонала. Задача каждого администратора заключается в создании максимально привлекательной рабочей среды, стимулирующей интерес, креативность и ответственность со стороны сотрудников. К сожалению, реальные примеры часто иллюстрируют неумелый подход к мотивации, приводящий к высокой текучести кадров и низкой эффективности бизнеса.

Мотивация персонала состоит из набора стимулов, способных повлиять на трудовую деятельность сотрудников и, следовательно, непосредственно связанных с качеством и результатами деятельности компании. Кроме того, хороший администратор может и должен стараться привлекать и удерживать наиболее квалифицированных сотрудников, создавая условия для их творческой самореализации.