Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Теоретические основы кадровой стратегии).pdf

Для удовлетворения персонала и само предприятие, кадровая стратегия занимается создание условий для принятий решений. С ее помощью можно определить, насколько реализуемая единая стратегия компании и над чем следует поработать в работе с персоналом. Документы всех структурных подразделений Центрального Банка Российской Федерации Банка, которые регулируют работу каждого подразделения, должны постоянно обновляться. Поиск и найм кандидатов на те или иные вакантные должности, должен выполнятся в соответствии с их профессиональными компетенциями и уровням квалификации, а также их личностными и полезными качествами.

Имеются два подхода к выяснению соответствия предприятия и сотрудника. Первый подход говорит о том, что сотрудник выбирается с целью выполнения определенной работы компании, а при втором работника подбирают таким способом, чтобы она подходила его возможностям и отвечала его притязаниям на данное место. Один из методов является знакомство со студентами-практикантами, расценивая работника в рамках организационных ожиданий, обнаруживается совокупность его профессиональных и личных особенностей. Подбирают или разрабатывают способы для их измерения, с точки зрения соотношения его индивидуальных отличительных черт требованиям данной должности выполняют социально-психологическое исследование. В какой мере он будет отвечать всем требованиям, предъявляемым данной профессией к сотруднику используют методы Профессиографии.

Профессиография – это наилучшее соотношение рабочих мест и сотрудников. Они используют метод экспертной оценки, для того, чтобы выбрать наиболее многообещающих претендентов и более эффективной произвести расстановку рабочих кадров. Он подбирает конкретные параметры или критерии для любой категории рабочего коллектива, и его применяют, только если сотрудник проработал не менее полугода.

Аттестация работника дает свои результаты, в том случае, если оно будет отражает мнение об аттестуемом за длительное время работы. Одним изважным критериев аттестации является оценка работника непосредственным руководителем организацией. Аттестации и методы экспертных оценок в особенности подойдут для создания групп актуального и перспективного резерва на руководящие должности. Использование тестовых способов позволит качественно и количественно сравнить итоги исследования профессионализма и личности сотрудников. Социально-психологические тестовые экспресс-методы дадут возможность за короткий промежуток времени изучить большое количество сотрудников. По итогам может быть установлена определенная взаимосвязь отличительных черт личности сотрудника к его профессиональной деятельности, результатам аттестаций или же экспертных оценок.

Существует полный комплекс зарубежных и отечественных методов, благодаря которым, можно выявить отдельные показатели степени ответственности при принятии решений, лидерстве, самокритичности и активности позиций.

Банк учитывает три типа диагностической деятельности:

- индивидуальная психодиагностика;

- организационные проблемы;

- межличностные отношения.

Для того, чтобы улучшить кадровый состав, создается кадровый резерв и применяют систему ротации кадров банка. Кадровый резерв банка - это группа сотрудников, специально собранных, подходящих по своим профессиональным качественным требованиям, предъявляемым к сотрудникам, которые прошли специальную профессиональную и управленческую подготовку с целью замещения других должностей в банке. Под ротацией кадров имеется ввидупланомерное перемещение сотрудников одной должности на другую равнозначную или вышестоящую в этом же или ином структурном подразделении, или же подвергаются его изменения должностных обязанностей без изменений должности.

Главными средствами профессионального развития сотрудников и совершенствования его качественных характеристик являются переподготовка и повышение квалификации. Необходимый уровень квалификации работников банка поддерживается системой повышения квалификации с использованием таких форм обучения, как прохождение обучающих курсов, прохождение стажировки в банках или финансовых институтах и участие в семинарах, конференциях, круглых столах и т.п. Желание сотрудников банка к повышению квалификации стимулируется и поддерживается.

Банк берет на себя все расходы, в том случае, если сотрудник в процессе повышения квалификации поучает специальные знания и умения, которые нужны ему для эффективной работы в банке. Каждый год департамент Банка России согласно работе с персоналом предоставляет всю информацию управленческой отчетности руководству и Совету директоров банка. К ним относятся следующие показатели:

- информация о количестве вакансий;

- информация о текучести кадров;

- информация о количестве дисциплинированных взысканий;

- информация о количестве несчастных случаев;

- информация о движении персонала в течение года;

- информация о численности работников;

- информация о количестве больничных листов.

И основными же проблемами Банка России можно выделить:

1. Неудовлетворенность размером новой заработной платы.

2. Загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.

В виду того, что источники готовых высококвалифицированные кадров ограничены, а стоимость их растет, то в первую очередь должны ставятся задачи на максимальное использование и развитие уже имеющего рабочего потенциала у банка. Поэтому, чтобы с экономить ресурсы и время на отбор и адаптацию новых руководителей, кадровая политику Банка России должна быть нацелена на создание системы кадрового резерва и введение премиального стимулирования. Во взаимодействии с рабочим персоналом банк использует социальные программы, проводит аттестацию, мотивацию и политику по оплате труда. У сотрудников высшего и среднего звена управления имеются высокие уровни знаний и навыки современного менеджмента, адаптированных к рыночной экономике.

Но все же в целом в результате проведенной в 2017 году работы по улучшению структуры персонала Банка России, численность уменьшилась на 4 тыс. человек, или на 7%, и составила на начало 2018 года 61,8 тыс. единиц.

3.1 Предложения по решению основных проблем кадровой стратегии Центрального банка Российской Федерации

Подведя итоги во второй главе, можно сказать, что кадровая политика Центрального Банка Российской Федерации не достаточно ориентирована на осуществление стратегических целей менеджмента. На сегодняшний день связь между стратегией управления рабочим персоналом и кадровой стратегии реализуется в основном только в обучение рабочих кадров. Тем не менее, основными проблемами банка являются:

1. Неудовлетворенность размером своей новой заработной платы.

2. Плохая адаптация сотрудника на новом месте работы. Для того, чтобы избежать текучести кадров, и устранить проблемы кадровой стратегии Банка России, а также усовершенствовать ее как инструмент стратегии управления кадрами, я предлагаю ниже перечисленные рекомендации:

1. Можно развить систему нематериального стимулирования.

Данная система может содержать в себе, как материальные не денежные поощрение сотрудников, так и нематериальные вознаграждения. Она нужна для того, чтобы стимулировать сотрудников на реализацию творческого и рабочего потенциала, улучшение лояльности сотрудников к банку и социально-психологической атмосферы в банке. Элементами индивидуального поощрения, можно сделать: - поручительство при получении кредитов сотрудниками, проработавшими в банке более 4-х лет, по ходатайству управляющего; - вручение представительской продукции и корпоративных сувениров; - поздравление или благодарность на корпоративной информационной доске отличившемуся работнику и на вебсайте банка; - единовременная социальная помощь банка сотруднику при неблагоприятных семейных и личных обстоятельствах; - вознаграждение памятными подарками сотрудника на общем собрании коллектива за его вклад в развитие банка. Компонентами системы нематериального стимулирования, можно сделать:

- ежегодные поздравления и подарки каждому работнику ко дню рождения; - проведение корпоративных мероприятий, посвященных всероссийским и профессиональным праздникам; - медицинскую страховку.

2. Можно внедрить двухуровневую систему материального премирования, на первом уровне размер премий сотрудников, будет формироваться путем экономического результата деятельности каждого из структурных подразделений Банка России. Концепция премирования считается главным инструментом для увеличения эффективности осуществления творческих и профессиональных возможностей сотрудников, главной ее целью является стимулирование группового результата деятельности структурных подразделений банка, а также увеличение вклада каждого работника в достигнутый им результат. У премиального вознаграждения имеются определенные перечни основных характеристик, которые дают возможность направить все старания работников на достижение главных целей развития организации.

Она предусматривает все возможности в работе специалистов различных отраслей, в следствии чего для любого структурного подразделения создается процедура расчета материального вознаграждения. Для расчета премий в большинстве случаев берется один месяц, а что касается проектов, то в срок осуществления проекта. Размер премий для специалистов управления персонала формируется составом плановых задач на месяц, качеством и полнотой их исполнения.

Для второго уровня премиальной системы должен быть комплекс вспомогательных инструментов, целью которых будет создание программы управления персоналом, а именно ниже перечисленные индивидуальные выплаты, которые должны выдаваться ежегодно: - премия для руководителя, который сильно предан делу банка в размере 40% его оклада (руководитель, который отдает большое предпочтение работе, нежели личной жизни, проводит на работе большое количество времени своей жизни); - премия лучшему менеджеру отдела в размере 70% его оклада (выполнил работу вовремя, все успевает); - премия лучшему сотруднику подразделения банка в размере 80% его оклада (выполнил работу во - время, все успевает); - премия работнику, который сильно преданному делу банка в размере 40% его оклада; (руководитель, который отдает большое предпочтение работе, нежели личной жизни, проводит на работе большое количество времени своей жизни) - ежегодная премия сотруднику, который повысил уровень квалификации в размере 25 % от средней заработной платы, определенной по итогам последних пяти месяцев его работы. - И одна премия, которая должна выдаваться один раз: - премия за внесение рационализаторского предложения в размере 15% от оклада. И прочие индивидуальные премии, которые предлагают директора Банка, линейные руководители и руководители управления персоналом. Индивидуальное премирование распространяется на всех сотрудников и осуществляется из фонда нераспределенной прибыли банка.

3. Для совершенствования работы кадрового резерва нужно реализовать список должностей, благодаря которому можно создать кадровый резерв, после реализовать перечень претендентов, тех сотрудников у которых имеется потенциал, и они выделяются из общей массы работников своими лидерскими качествами, добавить их в резерв по каждой должности, придумать и реализовать план обучения для каждого участника кадрового резерва. Также разработать графические схемы карьерного роста и довести их до сотрудников банка. Самое основное - это уведомить сотрудников и предоставить им всю документацию, которая обеспечивает реализацию программ в области управления трудовым потенциалом банка.

По этой схеме, можно сказать, что мгновенно вырасти по карьерной лестнице в банке, увы не возможно. Нужно изрядно потрудится для этого и запастись терпением. В первый год, когда вы придете туда и вас возьмут на работу, то это будет лишь самая низкая должность в банке, к примеру специалист, консультант или же кассир. Но после 3 усердных лет, если вы проявите себя в работе и покажите свое усердие, то у вас появится возможность, подняться на ступень выше, и стать к примеру ведущим специалистом, а после 5 лет усердной работы можно занять старшие должности, такие как управляющий отделением или начальник главного управления. После 8 лет главные должности Банка России, такие как Генеральный инспектор или начальник департамента, до такой должности сотрудник может дойти благодаря своим личным лидерским качествам итрудясь в банке не покладая рук, им может стать руководительнаходящийся в старших должностях. Ну и наконец, высшие должности Центрального Банка Российской Федерации, к примеру, Заместитель председателя Банка, директор департамента, их можно добиться, только проработав в банке не менее 10 лет. Кроме вертикального перемещения, еще предусмотрено и горизонтального перемещение сотрудника.

Оно предполагает перевод сотрудника с одного места работы на другое без изменения квалификационного разряда или же должности. Это, к примеру, вы специалист и вас переведут на должность консультанта или кассира, ваш ранг не изменится, а изменятся лишь должностные обязанности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика – это нормы и правила, благодаря которым определяется направление и содержание работы с персоналом. В первой главе моей работы описаны теоретические основы кадровой стратегии, виды, категории, функции и основные направления. Кадровая политика играет важную роль в каждой организации, ее объектом выступают человеческие ресурсы, а предметом – управление этими ресурсами, у которых имеются несколько подсистем.