Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании (Теоретические основы формирования организационной культуры).pdf

Американец японского происхождения У. Оухи по образу известной «теории «Х» и «У»», разработанной Мак Грегором, создал «теорию «Z».

Однако главными элементами организационной культуры, большинство авторов называет такие как: человеческий фактор, набор традиций, лояльность работника к фирме, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Обобщив все вышесказанное можно, корпоративную культуру определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, отношений и способов ведения бизнеса, символов, обуславливающих индивидуальность компании.

1.2 Цели и задачи организационной культуры

Прообразом и своеобразными маркерами того, что организационная культура существовала еще и в советское время, могут служить  те «реликвии», которые хранят наши бабушки и дедушки — вымпелы, значки, грамоты и прочее. Да-да, эти атрибуты и награды,  по сути, являются проявлением организационной культуры.

Современная интерпретация организационной культуры гораздо комплекснее и многограннее. Сюда входит и обучение сотрудников, и адаптация новеньких, ряд мер по мотивации,  культивирование корпоративного духа и прочее.

В основе любой организационной культуры лежат ценности организации, а также множество составляющих, таких как миссия компании, принципы, цели и проч. Очень простая и внешняя «оболочка» организационной культуры — внешний вид, дресс-код компании, какие-то  установленные традиции. Но важная часть не внешняя, а более глубокая, которая проявляется в стиле поведения сотрудников, в правилах общения между ними, правилах взаимодействия с клиентами. Кроме того, сама позиция сотрудников, которая проявляется в вовлеченности и преданности делу компании, на которую они работают — то, что называют корпоративным духом^[9].

Формирование организационной культуры не заключается только в том, что всем сотрудникам раздали униформу и повесили на рабочих столах девиз или слоган компании. Символами и логотипами компании, развешанными повсюду — культуру не разовьешь.

Никто не говорит, что внешняя атрибутика в фирменных цветах, которая усиливает внешнее «причастие» любого человека, находящегося в офисе компании, излишня и не помогает в воспитании организационной культуры. Просто только этого — мало.

Очень важно последовательно проводить и доносить до каждого философию компании и ее ценности. Для этого стоит четко сформулировать несколько этапов, которым нужно последовательно следовать:

- определение экономической модели компании;

- формирование миссии компании;

- формирование главных целей компании;

- формирование основных принципов и ценностей компании;

- на основе базовых ценностей определение стандартов поведения сотрудников компании, традиций и символики.

Всем компаниям стоит иметь такое описание в материалах о своей организации, чтобы новые сотрудники могли, прочитав этот документ, сориентироваться и понять главные акценты в компании и легко, уверенно адаптироваться в новом коллективе^[10].

Организационная культура с ясными и четкими  ценностями и философией поможет подобрать нужную команду профессионалов. Люди, объединенные общей идеей и целью, не будут нуждаться в дополнительном контроле, а также, что ни говори, команда единомышленников эффективнее и плодотворнее достигает целей компании, разделяя общепринятые правила и ценности компании.

Каждая компания способна разработать и выделить свои корпоративные ценности, которые соотносятся с  потребностями именно этой организации. То, что отлично будет работать в одной компании, может оказаться не применимо в другой, поэтому не стоит копировать корпоративную культуру друг у друга.

Цель организационной культуры - обеспечить высокую прибыльность фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому^[11].

Цель организационной культуры можно трактовать еще и так: это повышение производительности труда, эффективное достижение целей. Создавая какие-то правила организационной культуры, исходите из целесообразности применения их в компании.

После внедрения организационной культуры необходимо обязательно использовать ее. Все решения должны отталкиваться от нее, иначе смысла и эффекта от нее не будет. Разумеется, что равнение будет на «высший эшелон» — руководители должны будут доносить ее в «массы» и сами следовать по всем принципам организационной культуры.

Одной из распространенных ошибок в организационной культуре — когда ее суть сводится к лозунгам и исполнению служебных обязанностей. В таком случае это вызывает только негатив и усугубляет ситуацию. Никто не любит ничего под грифом «псевдо». Поэтому важно суметь «зажечь» людей. Доказывать и подтверждать  реальными фактами, что организационная культура — не просто обёртка. Люди,  верящие в миссию компании, искренне стремятся к достижению успехов,  они осознают, что успех компании — это и их успех, поскольку они часть компании^[12].

Специалисты отмечают, что разработка и внедрение организационной культуры может занимать от 2 до5 лет. Однако, если вы хотите чтобы компания была успешна, без профессионалов и лояльного высококлассного персонала, который объединен организационной культурой, не обойтись.

Организационная культура состоит из определенных идей, основополагающих ценностей и взглядов, которые разделяют все члены организации. Она включает в себя как стиль поведения так и стиль общения с клиентами и коллегами, активность сотрудников, а также их заинтересованность в работе, уровень мотивации и многое другое.

Именно поэтому такие внешние признаки, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, корпоративы нельзя рассматривать как ту базу, на которой строится организационная культура^[13].

Любая организация, благодаря сильной организационной культуре становится похожа на большую семью, где каждый сотрудник предпринимает только такие действия, которые наилучшим образом служат её благу.

Полная совместимость сотрудника с компанией говорит о том, что он не только осознает идеалы компании, чётко соблюдая правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью воспринимает корпоративные ценности.

И вот тут-то культурные ценности организации становятся личными ценностями сотрудника, они занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

С течением времени работник продолжает разделять эти ценности уже не зависимо от того, трудится ли он в данной организации или в другом месте, А еще такой работник становится сильнейшим источником ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Помимо ценностей, в структуру организационной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли.

Нормы в данном контексте понимаются как управление поведением сотрудников, т.е те обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации.

Роли же показывают вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, и конечно же взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников^[14].

Проблема организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку невозможно увидеть её или прикоснуться к ней, но дух организационной культуры присутствует и распространяется.

Организационная культура существенно влияет на эффективность жизнедеятельности компании.

На сегоднешний день руководство компаний понимает проблему и стремится к созданию устойчивой организационной культуры, которая базируется на совершенно новом понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующие моменты:

- слаженность, взаимодействие, так называемый, командный дух;

- удовлетворение работой и гордость за её результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать её высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны^[15].

В любой структурированной группе людей возникает организационная культура. Чем дольше существует данная структура тем мощнее она становится. Как правило организационная культура возникает спонтанно, «снизу», и передаётся «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.

Наибольший вклад в формироваание организационной культуры вносят личности с сильной харизмой. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование организационной культуры окажет именно этот человк. И организационная культура начнёт работать на своего создателя.

Однако этому процессу нужно чёткое «научное» управление. Без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов организационной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели никогда не достигнуть, а конкретно – это самоподдержания и саморазвития организации.

Есть руководители, которые рассматривают свою корпоративную культуру как мощнейший стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, сконцентрировать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение.

Специфические культурные ценности организации могут каснуться следующих вопросов:

- предназначение организации и её «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации) и т.д.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением.

Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая её особенности (Приложение А)^[16].

Неотъемлемой частью эффективной системы управления является наличие обратной связи от субъектов управления.

Обратную связь от субъектов управления возможно получить, проводя различные анкетирования, опросы, тестирования и многое другое^[17].