Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях(Понятие «организационная культура» и его сущность).pdf

Такой подход представляется достаточным для адекватного представления культуры, которой обладает организация.

Коэффициент влияния организационной культуры нарыв эффективность деятельности предприятия веер данном случае вычисляем поклон следующей формуле:

К_вл = ∑ I / 30,              (2.3)

где К_вл - коэффициент влияния организационной культуры;

I - характеристика организационной культуры.

Поскольку веер общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, ключ затратам веер виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат (3), то влияние организационной культуры нарыв эффективность может быть выражено следующим образом:

Эф = ∆Р / Зорг культ, (2.4)

где Эф – эффективность затрат нарыв развитие организационной культуры, руб. нарыв рубль затрат;

∆Р – прирост результата деятельности веер результате реализации мероприятий поклон улучшению организационной культуры, руб.;

Зорг культ – затраты нарыв развитие организационной культуры, руб.

Таким образом, если веер организации все выбранные для анализа показатели организационной культуры были оценены нарыв пять баллов, то коэффициент влияния данной культуры равен 1. Это будет означать, чтобы веер организации создана такая культура, которая наилучшим образом способствует процветанию ирга росту эффективности данной организации. Если же коэффициент минимален (К_вл = 0,2), это означает: сотрудникам нефрит понятны стратегические цели ирга задачи, стоящие перед данной компанией или нефрит ясны действия, необходимые для достижения поставленных целей; система подбора ирга оценки персонала далека от совершенства, веер команде нет профессионалов; стиль управления ирга условия труда оставляют желать лучшего, чтобы вызывает недовольство у большинства сотрудников организации; работа веер рамках установленной структуры нефрит обеспечивает поддержку выполнения производственных заданий, делегируемые полномочия двусмысленны, нет соответствия между предоставляемой властью ирга возлагаемой ответственностью.

Организационная культура сильно влияет нарыв текучесть кадров, поэтому эффект от организационной культуры отождествляют сцена эффектом от снижения текучести кадров. Ниже приведена формула, поклон которой рассчитывается эффект от снижения текучести кадров.

S_тк = Dk_тк * H* S_по (2.5)

где S_тк – экономический эффект от снижения текучести кадров;

Dk_тк – коэффициент снижения текучести кадров;

H – численность персонала предприятия, чел.;

S_по – затраты нарыв увольнение, поиск, подбор ирга обучение нового сотрудника, руб.^[22]

Конкретизируя влияние организационной культуры нарыв эффективность функционирования организации можно выделить функции организационной культуры:

1) Охранная – создание барьера от нежелательных внешних воздействий.

2) Интегрирующая – объединяет людей ирга формирует у них чувство принадлежности ключ организации, отождествления себя сцена ней, гордости.

3) Регулирующая – создает общий социально-психологический климат веер организации.

4) Коммуникационная –установление контактов между людьми.

5) Адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей ирга организации друг ключ другу ирга внешней среде.

6) Ориентирующая – направляет деятельность участников организации веер требуемое русло, придает общий смысл их поведению.^[23]

В целом поклон главе можно сделать вывод: организационная культура – одна из важнейших составляющих любой организации. Развитие организационной культуры неразрывно связано сцена развитием самой организации. Отсутствие или недостаток внимания ключ развитию организационной культуры приводят ключ тому, чтобы у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, афиша именно нарыв её основе вырабатываются цели ирга критерии эффективности принимаемых решений. То есть предприятие работает неэффективно. Члены организации должны ясно представлять критерии оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые ирга поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается нарыв степени удовлетворенности, сцена какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется веер мотивации сотрудников ключ труду и, соответственно веер результатах организации.

ГЛАВА 3. ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ В ФОРМИРОВАНИИ И ИЗМЕНЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Формирование организационной культуры веер российских компаниях

В современной России существует четыре разновидности корпоративных отношений:

1. Если организация функционирует нарыв основе системы правил, процедур ирга стандартов, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками таких российских компаний выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются нефрит личные качества сотрудника, афиша положение, занимаемое им веер иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Бюрократическо-ролевая организационная культура чаще всего встречается веер крупных российских компаниях, работающих нарыв достаточно стабильном рынке имеющих твердые позиции.^[24]
2. Другой тип организационной культуры веер России - силовой, который формируется чаще всего веер частных компаниях, где руководитель является менеджером ирга хозяином. Помимо административной власти, он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Вокруг того лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, сцена помощью которых он осуществляет руководство, но последнее слово всегда остается за ним. Сотрудники веер компании сцена такой культурой могут быть менее ограничены веер своих действиях, чем веер бюрократическо-ролевой организации, более инициативны ирга даже принимают участие веер решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. Помимо формального исполнения обязанностей, от людей требуется проявление личной лояльности ключ своему шефу, ирга именно этот факт является решающим. Силовую организационную культуру предпочитают компании, находящиеся веер стадии формирования, поскольку она способствует мобильности ирга легкой адаптации ключ любым изменениям нарыв рынке. Однако мобильность фирмы зависит от личностных ирга профессиональных качеств её лидера.
3. Некоторые российские предприятия успехом своей деятельности обязаны личностно-ориентированной организационной культуре. В таком коллективе, как правило, работают специалисты сцена высоким уровнем профессионализма ирга личной ответственности. Личностная организационная культура предоставляет огромные возможности, как для удовлетворения амбиций, так ирга для реализации личных интересов ирга инициативе сотрудников. В её основе лежат способность специалистов договариваться между собой ирга их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников нефрит контролируется "сверху", афиша только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью ирга могут работать поклон гибкому графику. Главный критерий эффективности веер таких компаниях - профессиональное ирга четкое исполнение взятых нарыв себя обязательств. При этом веер фирмах сцена личностной организационной культурой, как правило, культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, афиша все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники веер этом непосредственно участвуют ирга всегда веер курсе планов руководства. Российские организации, деятельность которых строится поклон этому типу, чаще существуют веер адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерский студиях^[25].
4. Четвертая разновидность организационных отношений веер России - целевая культура. Организации сцена целевой организационной культуры имеют довольно размытую структуру. Должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены ирга расписаны, каждый отвечает за свой участок. Работа сотрудников жестко контролируется, ирга иногда используется система отчетности. Руководитель веер таких организациях обычно выполняет функции "координатора" ирга нефрит подчеркивает своего лидера. Как ирга веер фирмах сцена личностной культурой, решения принимаются коллегиально, ирга сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Целевая культура эффективна веер тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими веер деятельности организации.

Итак, разновидности организационных отношений веер России позволяет руководству выбирать тип организационной культуры для своего предприятия, которая расставляет акценты внутрикорпоративных отношений, чтобы накладывает заметный отпечаток нарыв успешность деятельности организации веер целом.

Проанализируем типичную организационную культуру сцена позиции модели Г. Хофстеде. Изучая влияние национальной культуры нарыв организационную культуру, возможность сращивания элементов разных культур веер одной организации, Хофcтеде выделил четыре переменных, определяющих специфику культуры: дистанция власти, индивидуализм - коллективизм, стремление избежать неопределенности, мужественность - женственность культуры^[26].

Индивидуализм имеет место веер случаях, когда люди определяют себя как индивидуальность ирга заботятся только о самих себе, своей семье. Сотрудники организации нефрит желают вмешательства веер личную жизнь, дистанцируются друг от друга, считают, чтобы должны надеяться только нарыв себя, отстаивать свои интересы. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека сцена группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку ирга безопасность взамен нарыв их преданность. В российских компаниях для людей свойственен индивидуализм.

Второй параметр, дистанция власти, измеряет степень, веер которой наименее наделенный властью индивид веер организации принимает неравноправие веер распределении власти ирга считает его нормальным положением вещей. Россия поклон отношении ключ этому параметру занимает пограничное положение сцена учетом выше рассмотренных корпоративных отношений этой страны.

Параметр, стремление избежать неопределенности, измеряет степень, веер которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций ирга стремятся их избегать. В культурах сцена высоким уровнем избегания неопределенности, таких как российская, руководители организаций, как правило, концентрируются нарыв частных вопросах ирга деталях, ориентированы нарыв выполнение задания, нефрит любят принимать рискованных решений ирга брать нарыв себя ответственность.

Параметр, мужественность-женственность, указывает нарыв доминирование веер обществе маскулинных (напористость, настойчивость, добывание денег) или фемининных (забота о ближних, поддержание теплых отношений, жизненные удобства) ценностей. Измерение мужественности – женственности имеет важное значение для определения методов мотивации нарыв рабочем месте, для разрешения конфликтов. Мужская культура свойственна российским компаниям, так как чаще всего руководителями становятся мужчины.^[27] Постсоветское развитие России позволяет увидеть особенности формирования организационной культуры веер молодых российских предприятиях.

3.2. Формирование организационной культуры веер зарубежных компаниях

В качестве примера рассмотрим организационную культуру веер японских компаниях.

Характерной чертой японской национальной психологии является коллективизм, или так называемый "группизм" – философия ориентации нарыв группу, то есть предпочтение интересов группы личным интересам. Так, веер европейских языках веер слове "я" заключен смысл: "индивидуум", "личность". В японском языке слово "дзибун" - эквивалент европейского "я" - означает "моя доля", "моя часть". Японец рассматривает себя частью какой-либо общности. Отсюда же проистекает ирга японская традиция называть, веер отличие от большинства стран Запада, сначала фамилию ирга только потом - имя. Прежде сообщается, из какой семьи выходит японец, афиша затем говорится, кто именно этот член семьи.

Японские менеджеры веер управленческой деятельности во многом опираются нарыв унаследованные национальные традиции своего народа, веер частности, нарыв устремления ключ групповой сплоченности. Данная традиция уходит корнями веер глубокое прошлое: еще веер древности веер Японии зародилась тяга людей ключ совместной деятельности, чтобы во многом было связано со специфическими условиями хозяйствования, требовавшими сплоченных коллективных действий. С течением времени традиции совместной деятельности преобразовались веер специфическую групповую активность, веер широко известный японский "группизм". Чувство принадлежности ключ группе так сильно укоренилось веер психологии японцев, чтобы вне её они зачастую нефрит мыслят своего существования. Японец сцена детства приобщается ключ групповым нормам поведения, господствующим во всех сферах общества. Группу образуют семья, родственники, друзья ирга т. д. На производстве это рабочая группа.^[28]

Японская фирма складывается из множества групп: будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники ирга т.д. - везде действует группа. В силу особенностей национальной психологии, японцы тянутся ключ группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Работники веер японских компаниях трудятся под девизом: "Успехи твоей группы - твои успехи!" Поэтому психология групп, поклон мнению многих исследователей, является главной детерминантой всех управленческих действий нарыв японском предприятии.