Файл: Метод директ-костинга как основа принятия управленческих решений.pdf

Для принятия управленческих решений на базе управленческого учета основное внимание уделяется маржинальному доходу (суммам покрытия), расчет которых позволяет определить выгодность того или иного направления деятельности и принять решение о его месте в ассортименте фирмы. Конечно, в туристической фирме ассортимент предлагаемых туров в основном зависит от пожеланий клиентов, тем не менее, на спрос можно воздействовать различными способами, определяя его возникновении на те туры, формирование и реализация которых наиболее выгодна предприятию.

Расчет сумм покрытия по направлениям деятельности позволяет определить, какие направления обязательно должны присутствовать в предложениях турфирмы и обеспечивать выручкой покрытие постоянных затрат компании. Для этого рекомендуется в обычную форму отчета менеджера за месяц ввести следующие графы: объем продаж в натуральном измерении, оплата услуг поставщика, оплата за услуги RIALTO, доход RIALTO (приложение 5). На основании данных отчетов формируются сводные, из которых можно выявить долю каждого направления в общей выручке компании, определить лидеров. Сравнение этих показателей по сезонам и годам позволит принять решение о выгодности того или иного направления, при этом следует проводить анализ как по объему продаж, так и по стоимости туров, ведь большую выручку могут давать как дешевые туры при больших объемах реализации, так и дорогие туры при небольшой их реализации в натуральном выражении. Пример такого анализа приведен в приложении 6.

Из анализа данных таблицы 2 можно увидеть, что 6 направлений из 130 (5 % всех направлений) дают 21.4 % общей выручки и 24.84% совокупного маржинального дохода. Остальные 95% дают 78.6 % выручки и 75.16% маржинального дохода.

По такому принципу целесообразно анализировать туры, находящиеся в приблизительно одной ценовой категории, и одинаковые по направленности (образовательные, отдых, оздоровительные). Затем необходимо просчитать их рентабельность, коэффициент покрытия, выделить из них наиболее выгодные для организации туры, и уже принимать соответствующие управленческие решения по стимулированию их сбыта: проведение рекламной кампании, создание имиджа продукта, использование при прямых продажах потенциал продавца, фокусирование клиентов на более выгодных направлениях, турах и т.п.

3.2. Организация учета затрат и финансовых результатов по системе Директ-костинг

Систему учета «Директ-костинг» предприятие имеет возможность организовать в соответствии с выбранной учетной политикой. Предлагаем в туристической компании RIALTO применять систему учета затрат на производство турпродукта по маржинальному варианту с использованием счет 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)», т.е объединяя системы «директ-костинг» и «стандарт-кост».

Такой вариант учета затрат на производство турпродукта предполагает разделение понесенных затрат на условно-переменные и условно-постоянные, подсчет сокращенной (частичной) производственной себестоимости и списание условно-постоянных затрат на уменьшение доходов в том отчетном периоде, в котором они возникли. Условно-переменные затраты, непосредственно связанные с формированием туров, включают в себя затраты турфирмы на конкретный тур (комиссия, заработная плата менеджеров), затраты сторонних организаций (стоимость страховки, виз, транспорта, проживания и т.п.) и фиксируются по 20 и 25 счетам. Условно-постоянные затраты не относятся непосредственно на формирование тура – аренда и содержание офиса, заработная плата административного персонала, плата за коммунальные услуги, амортизация основных средств, и дебетуются по 26 счету, а части организации продаж туров – по 44 счету. В конце месяца собранная сумма фактической себестоимости переносится на счет 90.

При этом параллельно на счете 40 по дебету фиксируются фактические затраты, а по кредиту – нормативные, т.е. полученные по результатам плановых калькуляций. Ежемесячно сопоставляя обороты счета выявляются отклонения фактической себестоимости от нормативной, что позволит принимать соответствующие решения об адекватности планирования затрат в фирме, выявлять статьи экономии и перерасхода и управлять ими. Сумма отклонений также списывается на счет 90: экономия сторнируется, а перерасход фиксируется по дебету счета.

Таким образом, ежемесячно счет 40 “Выпуск продукции (работ, услуг)” закрывается и сальдо на отчетную дату не имеет. Аналитический учет по счету 40 “Выпуск продукции (работ, услуг)” следует организовать по каждому заказу, с целью оптимизации работ по их формированию.

Для организации важно не выпускать из-под контроля затраты, связанные с формированием себестоимости турпродукта, иметь возможность влиять на его ценообразование. В этом может помочь операционный анализ. Его логичнее проводить, ориентируясь на групповые туры, цена на которые фиксирована. Для примера возьмем тур «Удиви меня, Казань (2 дн/1 н)» (приложение 7).

По итогам подсчета показателей выявляют фактор, имеющий большее значение. Считается, что данный фактор, в случае его изменения, оказывает наиболее существенное влияние на прибыль. Таким образом, наибольшее влияние на прибыль оказывает цена в случае ее изменения, так как сила операционного рычага равна 35.

Рассчитав силы операционных рычагов по анализируемым факторам, следует провести анализ чувствительности прибыли к изменению одного из факторов, основанный на том, что в случае изменения анализируемого фактора прибыль в процентном отношении изменится в определенное число раз больше, чем изменится анализируемый фактор в процентном отношении.

Значение силы воздействия операционного рычага по анализируемому фактору показывает, в какое определенное число раз больше изменится прибыль. Следствие этого отражено в универсальной формуле:

Д _приб.(%) = СОР по анализируемому фактору × Д _факт (%) (1),

где Д _приб(%)- процентное изменение прибыли,

Д _факт(%) –процентное изменение анализируемого фактора.

Провести анализ чувствительности можно с использованием таблицы, построенной в виде матрицы (приложение 10). В таблицу заносится шкала изменения факторов и рассчитывается влияние отдельных элементов на изменение прибыли при заданных шкальных значениях.

Анализ чувствительности прибыли при изменении анализируемых факторов показывает процентное изменение прибыли при изменении одного из факторов на определенный процент.

Из таблицы видно, что наименее чувствительным фактором является цена, при изменении цены на 5,25 % в любую сторону, прибыль изменится в ту же сторону на 15 %. При этом такое же изменение прибыли может быть достигнуто изменением переменных затрат на 3,6 %, а постоянных – всего на 1,5 %. Объем реализации по чувствительности близок к постоянным затратам. Только не следует забывать, что увеличение затрат уменьшает прибыль, т.е. имеет место обратная зависимость., а рост объема и цены реализации приводят к ее росту, т.е. прямо воздействуют на прибыль.

Еще один важный момент в принятии управленческих решений по данным управленческого учета - анализ безубыточности, который отличается от общепринятого тем, что проводится с целью нахождения точки безубыточности и запаса финансовой прочности, имеющих отношение исключительно к объему реализации. Причем под запасом финансовой прочности в данном случае понимается тот объем выручки, на который в настоящий момент предприятие превышает ее критическое значение.

Анализ безубыточности проводится по каждому из анализируемых факторов. Для этого определяется точка безубыточности и запас финансовой прочности для каждого элемента операционного рычага по следующим формулам:

ЗФП (%) = 1/ СОР _факт. × 100% (2),

ЗФП (А) = базовое значение фактора × ЗФП (%) (3),

Точка безубыточности (А) =

= базовое значение фактора ×(1–1/СОР _факт.) (4),

где ЗФП (%) – запас финансовой прочности в процентах,

ЗФП (А) – запас финансовой прочности в абсолютных единицах.

Полученные в результате расчетов значения оформляются в таблицу (приложение 9). Данные таблицы по ЗФП (%) показывают, на сколько процентов должен измениться каждый из факторов, чтобы предприятие лишилось прибыли от реализации рассматриваемого продукта.

Таким образом, предприятие лишится прибыли от реализации рассматриваемого тура при изменении одного из факторов в следующем размере: при уменьшении объема продаж на 9 %, при уменьшении цены на 2.8%, при увеличении переменных и постоянных затрат соответственно на 4.1% и 10%. По данным анализа безубыточности может быть принято решение об объемах реализации, выявлении резервов экономии на затратах и т.п.

Предложенные формы управленческой отчетности при внедрении их в практику компании RIALTO помогут руководству принимать управленческие решения по различным сферам деятельности туристической фирмы, при этом они достаточно просты в выполнении. Однако, при росте количества анализируемой информации, на предприятии целесообразно будет:

1) ввести должность «управленческий бухгалтер» и организовать отдел «управленческая бухгалтерия»;

2) переквалифицировать часть сотрудников, хорошо знающих специфику предприятия, знакомых с его проблемами и нуждами, обладающих достаточным опытом и знаниями;

3) создать условия для повышения уровня образования по управленческому учету, необходимого для выполнения основных функций управленческого бухгалтера, а именно:

разработать учетную политику предприятия для целей управленческого учета в соответствии с его внутренними особенностями и организацией управленческого учета в соответствии с внутренней учетной политикой;

разработать систему бухгалтерских поправочных записей для перехода от финансового к управленческому учету;

определить формы и методы организации управленческого учета на предприятии в соответствии с его целями и задачами и с учетом особенностей функционирования;

вести управленческий учет в соответствии с выбранными подходами и методами;

своевременно представлять руководству предприятия информацию, необходимую для принятия управленческих решений;

организовать работу по подготовке бюджетов подразделений и предприятия в целом;

подготовить отчет об исполнении бюджетов и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий учет необходим для нормального функционирования и развития любого предприятия в современных условиях. С его помощью руководители и менеджеры определяют основное направление развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Управленческий учет позволяет правильно учесть все внутренние и внешние факторы в постановке конкретных целей развития предприятия и путей их достижения, обеспечивает взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями предприятия, позволяет минимизировать издержки и открывает все возможные дополнительные источники ресурсов внутри фирмы.

Разработка систем управленческого учета имеют решающее значение для успеха производственных и сервисных организаций в сегодняшней глобальной конкурентной и полной вызовов технологической среде. Система «директ-костинг» является одной из систем управленческого учета, основанной на разделении затрат на постоянные и переменные по отношению к формированию готовой продукции и взаимосвязи с объемами производства. Она включает в себя учет и анализ затрат, финансовых результатов и принятие на их основе эффективных оперативных управленческих решений.

В первой главе данной работы были определены основные понятия и содержание процесса управленческого учета, определены его цели и задачи, проведен анализ систем управленческого учета. Основное отличие системы «директ-костинг» в рамках учета затрат является то, что себестоимость по данному варианту составляют только переменные расходы, т.е. прямые материальные и другие затраты, связанные с производством конкретной продукции. Постоянные же затраты по итогам периода относятся на финансовый результат, уменьшая его. Поэтому и планирование себестоимости по данной системе предполагает планирование именно переменной части затрат, что помогает более детально их анализировать. Постоянные расходы имеют экономический смысл затрат периода, собираются на соответствующих счетах и их отдельный учет помогает оперативно ими управлять. Деление расходов на постоянные и переменные позволяет получить информацию о расходах, необходимую для принятия большого числа управленческих решений. В первую очередь это касается решений в части оценки затрат при различной производительности, таким образом, с помощью «директ-костинга» обосновываются важные управленческие решения, в том числе по оптимизации производственной программы, по вопросам ценовой политики и др.