Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере филиала ПАО «МРСК Северо-Запада» и).pdf
Добавлен: 14.03.2024
Просмотров: 59
Скачиваний: 0
Социально-культурные факторы влияют на товары или услуги, спрос на население, трудовые отношения, заработную плату и условия труда. Важны отношения организации с населением и средствами массовой информации, которые могут формировать имидж компании, ее товары и услуги. Социально-культурные факторы: глубина стратификации общества; уровень дохода; уровень безработицы; социальная защита; покупательная способность и т.д.
Внешняя среда может характеризоваться следующими характеристиками: взаимозависимость факторов; сложность; мобильность; неопределенность.
1. Связь между факторами окружающей — среды-это уровень силы, с которым изменение одного фактора влияет на другие факторы. Как и факторы внутренней среды, факторы внешней среды связаны. Так же, как изменение внутренней переменной может повлиять на других, изменение внешнего фактора среды может привести к изменению других.
2. Сложность внешней среды-это количество факторов, на которые организация должна реагировать, а также уровень потенциала каждого из них.
3. Мобильность — среды-это скорость, с которой происходят изменения в среде организации [16, с. 42].
Внешняя среда не постоянна, всегда есть изменения. Многие исследователи сообщили, что окружающая среда современных организаций развивается все более быстрыми темпами. Однако, хотя эта тенденция широко распространена, существуют организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Кроме того, мобильность внешней среды может быть выше для некоторых подразделений организации и ниже для других.
4. Неопределенность внешней среды зависит от объема информации, имеющейся в распоряжении организации по определенному фактору, а также от функции доверия к этой информации [18, с. 69].
Следует отметить, что нынешние тенденции в мировой экономике требуют более пристального внимания к внешним факторам, и поэтому анализ внешней среды организации имеет решающее значение для управления организациями [15, с. 1209].
Процесс определения критических элементов внешней среды, которые могут повлиять на способность компании достичь своих целей, осуществляется с помощью следующих методов: PEST-анализ, PESTLE-анализ, STEP-анализ, SLEPT-анализ, матрица БКГ и т. д.
Наконец, можно сделать следующие выводы:
1) существуют различные подходы к понятию "организация", особенно для выделения атрибутивного подхода, где организация рассматривается как явление, знак или государство, функциональный подход, когда организация рассматривается как процесс, и институциональный - в котором организация представлена как ассоциация людей. В управлении организация включает группу людей, деятельность которых целенаправленно координируется для достижения общих целей [18, с. 68];
2) существует два основных понятия организации как системы: механическая (организация как искусственная система) и организационная (организация как естественная система). В организационной парадигме организация рассматривается как сложный набор взаимосвязанных и интерактивных элементов, а также открытая система, интегрированная в более сложную систему-внешнюю среду, с которой она постоянно взаимодействует. Система получает ресурсы из внешней среды, преобразует их и возвращает конечные продукты во внешний мир, с системой, характеризующейся энтропией и синергией;
3) в соответствии с концепциями, принятыми в современном управлении, среду организации можно рассматривать как систему, состоящую из двух взаимозависимых частей: внутренней и внешней среды. Факторы внутренней среды обычно включают: цели, структуру, цели, технологию и людей. Как правило, считается, что внутренняя среда организации непосредственно влияет на операции организации и оказывает непосредственное влияние на операции организации.
Внешняя среда организации разделена на микросреды и макросреды. Факторы, которые составляют микро-окружающую среду, называются факторами прямого воздействия. К ним относятся: поставщики, потребители, посредники, государственные учреждения, человеческие ресурсы, финансовые и кредитные учреждения, страховые компании и т. д. внешние экологические факторы организации косвенного воздействия (макроцред) включают политические и экономические, демографические, природные, научные и технические факторы, социально-культурные и международные факторы и т. д.; [1, с. 73]
4) существует огромный арсенал методов анализа окружающей среды организации в режиме реального времени на уровне тактических и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды организации улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на эффективность текущей деятельности организации, и помогает организации моделировать и прогнозировать различные ситуации в будущем и, следовательно, своевременно реагировать на изменения.
1.2 Анализ и оценка внешней среды организации
Анализ рынка является важным шагом в стратегическом управлении, что позволяет определить направление организации или скорректировать уже принятую политику поведения. Разработка стратегии напрямую связана с внешним анализом и оценкой параметров-факторов за пределами сферы управления предприятием и влияет на его стратегию [5, с. 153].
Основная цель внешнего анализа-выявить и понять угрозы и возможности, которые возникают у компании в настоящее время и в будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ и оценка считаются неотъемлемой частью анализа SWOT. Возможности-это положительные тенденции внешней среды, которые способствуют развитию бизнеса и его конкурентным преимуществам. Это может быть снижение налогов, увеличение доходов населения и бизнеса и т. д. угрозы-это негативные тенденции, которые в отсутствие надлежащей реакции организации приводят к ухудшению рыночной ситуации и потере конкурентного преимущества. Речь идет, например, о сокращении покупательной способности потребителей и предприятий, повышении конкуренции на рынке товаров и услуг и укреплении государственного регулирования. Если вы сосредоточитесь на прибыли и не возьмете инициативу в конкурентной борьбе, это приведет компанию к неизбежному банкротству [1, с. 75].
Внешняя среда состоит из двух частей: макросреда и микросреда. Микросреда включает в себя множество групп интересов, которые затронуты или затронуты основной работой организации (акционеры, местные компании, конкуренты, потребители, кредиторы и т. д.). В последнее время благодаря развитию стратегического маркетинга, ориентированного не только на поиск покупателей и конкурентов, но и на все заинтересованные группы, состав близкой среды увеличился. Макросреда делится на элементы, которые не оказывают прямого влияния на бизнес, но влияют на общее состояние бизнес-процессов. В макроэкономических нагрузках существуют четыре группы факторов: политические, правовые, финансовые, экономические, социально-культурные и технические. Факторы PEST представлены в таблице 3.
Каждый из этих факторов имеет отношение друг к другу и оказывает влияние на них и на элементы микро-окружающей среды [5, с. 154].
Таблица 3
PEST-анализ факторов макросреды
Наиболее распространенными методами анализа внешней среды являются анализ SWOT и анализ воздействия. Анализ SWOT характеризуется преимущественно качественным характером. Анализ воздействия в основном основан на том, что каждый параметр-фактор определяется весовым значением от 1 до o, оценивая вероятное влияние фактора на стратегическое положение компании. Сумма равна одной [6, с. 161].
Как только фактор оценивается по пятибалльной шкале: "5" - самый высокий, " 4 "- выше среднего, " 3 "-средний, " 2 "- ниже среднего, " 1 " - самый низкий. Оценки основаны на конкретной реакции организации на этот фактор. Соответственно рассчитывается сумма взвешенной оценки, указывающая степень реакции организации на текущие и прогнозируемые параметры-факторы внешней среды. Мы считаем, что этот метод имеет статистическое значение [2, с. 94].
Стратегическое управление матрицей имеет большое методологическое значение. Но их практическая важность минимальна. С помощью перекрестной матрицы французской компании EUROKIP была выявлена необходимость отслеживать стоимость и структуру затрат компании, все ее финансовые потоки. Это позволяет организации быстро реагировать на события [15, с. 1208].
Анализ и оценка макроэкономической среды требуют исследования микросред. Есть жизненно важная деятельность компании. Новые бизнесмены и компании, которые решили расширить свою сферу деятельности, должны обязательно исследовать рынок, в который они хотят войти. Основная цель анализа отрасли-определить привлекательность отрасли. Этот анализ позволяет определить структуру и динамику этой области деятельности, существующие характеристики и угрозы, определить факторы успеха отрасли и, следовательно, разработать стратегию поведения организации на сырьевом рынке. При использовании секторального анализа объектом исследования является экономическая промышленность.
Для оценки этой ситуации следует использовать конкретные показатели:
- потенциальный рынок;
- конкуренция (местная, региональная, национальная, глобальная);
- структура конкуренции (количество конкурентов и инвестиции на рынке);
- рост технологических изменений и инноваций;
- степень дифференциации;
- средняя прибыль отрасли.
Привлекательность и прибыль зависят от структуры, которая, согласно теории г-на Портера, определяется пятью силами или факторами конкурентоспособности [7, с. 142]:
1. Конкуренция между теми же компаниями (оценка интенсивности конкуренции и методы, применяемые конкурирующими компаниями).
2. Угрожает новым конкурентам, которые зависят от рыночных барьеров.
3. Конкуренция за продукты, которые считаются заменителями (с учетом риска замены).
4. Экономические и торговые возможности дилеров.
5. Экономические и торговые возможности потребителей. Суть этого фактора заключается в оценке желания покупателей и их способности диктовать свои условия.
В случае, если модель из пяти сил г-на Портера изменить, мы получаем конкретную программу действий для исследования микро-медиа-компании, которая состоит из четырех этапов:
- анализ соперников;
- потребительский анализ;
- анализ поставщиков;
- анализ рыночных барьеров [8, с. 64].
Главное-исследование конкурентов. С этой целью конкуренты делятся на стратегические группы. Компании, которые находятся в разных стратегических группах, не конкурируют друг с другом.
Условия секторальной конкуренции можно отличить:
- большое количество равных конкурентов с точки зрения масштабов работы и организационных возможностей;
- рынок стабилен или есть тенденция к снижению;
- производство конкурентов очень похоже (выбор покупателя определяет более низкий коэффициент стоимости);
- высокая стоимость организаций;
- высокие барьеры (выход из отрасли дороже, чем продолжение работы).
Следует отметить, что рост конкуренции со стороны конкурирующих организаций положительно влияет на снижение рентабельности отрасли, поскольку он увеличивает общие затраты средств массовой информации за счет улучшения продукции. В настоящее время как начинающий бизнесмен, так и глава функциональной компании должны проанализировать возможности конкурентов, продукты и методы их работы на рынке. Анализ конкурентов используется для определения пределов рынка. Этот анализ напрямую связан с обработкой большого количества информации [2, с. 96].
При анализе конкурентов важными факторами являются:
- определение сильных и слабых сторон;
- прогнозирование стратегий развития и решений конкурентов;
- возможные реакции конкурентов на стратегию и действия компании;
- определить влияние конкурентов на преимущества компании.
В идеале все эти факторы должны быть проанализированы. Этот анализ определяет границы окружающей среды, выделяя критические моменты в качестве основных факторов стратегического значения. Основным моментом должно быть участие персонала компании в анализе [9, с. 199].
Например, на предприятии все подразделения ежемесячно заполняют специально разработанный вопросник, в котором эксперты отмечают наблюдаемые факты, тенденции внешней среды, которые, по их мнению, оказывают влияние на деятельность предприятия.
Однако, если организация планирует выпустить новый продукт на рынок, она должна внимательно изучить конкурирующие продукты и определить наиболее привлекательные характеристики бренда для покупателей. При этом используется техника проектирования, наоборот, которая, по теории зарубежных исследователей, применяется 9 из 10 европейских компаний. По словам Портера, хорошие конкуренты соблюдают правила и поддерживают статус-кво, стараются избегать агрессивных скачков цен [2, с. 98].
На втором этапе анализа микро-медиумы оцениваются потенциальными покупателями. Важно понимать структуру спроса, которая влияет на предложение.
Вот вопросы перед экспертом рынка:
