Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность функций менеджмента как основы процесса управления).pdf

 стиль управления;

 поведение руководителя в коммуникациях;

 оплата труда;

 требовательность через постановку задач и целей и др.

Для того чтобы суметь создать такое поле для сотрудников с учетом их особенностей, руководитель должен знать внутренний мотивационный спектр своих сотрудников, ответив на вопрос "Где и как лучше всего с помощью ситуации и задач побуждать сотрудников к действию?"

Проблематика мотивации приобретает сегодня все большее значение прежде всего потому, что во всех случаях выполнения работ требует умственных усилий работников. Именно этот вид усилий подлежит мотивации.
Есть много стимулов, побуждающих работника хорошо работать, однако среди них нет универсальных. Люди по-разному реагируют на различные стимулы, и даже у тех самых людей реакция не всегда однозначная. Человек привыкает к стимулам и перестает на них реагировать, поэтому руководитель должен владеть арсеналом стимулов и постоянно их обновлять.

Контроль в составе функций менеджмента является противоположным полюсом относительно функции и логическим продолжением действий руководителя: когда поставлена цель, то следует убедиться, можно ли ее вообще достичь. И хоть контроль в понимании анализа цели является необходимым, однако контроль, как и власть, вызывает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль в основном означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности, все то, что связывается в нашем сознании с ограничением прав личности. Вследствие этого контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых, как правило, понимают неправильно.

Для определения сущности контроля необходимо ответить на следующие вопросы:

1) Что контролируется (примерно так: сотрудник как личность? Его метод работы? Результаты его труда?).

2) Кто контролирует и как контролирует?

3) Какие последствия контроля?

Рассмотрим возможные ответы на эти вопросы. Объект контроля. Эмоциональное напряжение, которое несет в себе слово "контроль", является в значительной мере следствием того, что контролируются не результаты деятельности, а в основном личность. Если добытые результаты не соответствуют ожидаемым, это часто становится поводом для проверки не только самого труда, но и ставится под сомнение сама личность. Поэтому объектом контроля не может быть личность. Руководитель, который в ходе проверки выявил, что результаты работы не те, которые должны быть, и одновременно установил, что это следствие невысокой квалификации сотрудника, вряд ли найдет сочувствие у этого сотрудника. Даже если исключить личность из контроля, все равно будут две возможности при проверке: проконтролировать только результат труда или еще и путь достижения цели. С точки зрения психологии управления следует контролировать только результаты. Иногда возникает потребность проконтролировать и путь достижения цели (методы работы), это прежде всего касается тех случаев, когда не квалифицированное отношение к процессу труда может привести к убыткам для предприятия и для самого работника.
Эффективность контроля зависит также от контролирующих инстанций и применяемой техники контроля. Вопрос о контролирующие инстанции — это прежде всего вопрос о том, кто контролирует "свои" или "чужие", начальник контролирует подчиненных или подчиненные контролируют сами себя. Следовательно, вопрос сводится к самоконтроля или контроля постороннего (контроля начальника).

Самоконтроль стимулирует у сотрудника чувство собственной ответственности за качество и результаты труда. Он требует значительно меньше затрат, чем внешняя система контроля. Самоконтроль может осуществляться работником в необходимое время, он требует меньшего времени и позволяет вникнуть в общий производственный процесс, увидеть свое место в нем.

Контроль посторонний, и начальника должен быть первичным по самоконтролю, то есть исключить любой риск, связанный с самоконтролем, например, когда наблюдаются постоянные дефекты в изделиях или недостатки в результатах труда, которые сам сотрудник не замечает. Этот вид контроля применяют также тогда, когда сотрудник оценивает результаты своего труда, руководствуясь заниженными по сравнению с другими сотрудниками эталонами.

Относительно техники проведения контроля, то возникает вопрос, должен ли сотрудник знать о следующим контроле. Например, кассир должен знать, что в определенное время будет проведена проверка кассовых книг и наличных денег. Проблема заключается в том, что очень сложно дать однозначный ответ, не рассматривая специфику каждой конкретной ситуации и руководствуясь только этическими нормами, без какой-либо связи с реальностью. Для иллюстрации можно привести такой пример. Проверяя магазины торговой организации, один из инспекторов в своей зоне всегда отмечает лучшие результаты, чем другие. На вопрос о том, чем это объясняется, он ответил, что это результат его системы контроля, которая заключается в том, что руководители магазинов всегда знают, когда следует ожидать инспектора. На этот момент они наводят порядок в магазинах, а инспектор только отмечает положительные моменты. Эту ситуацию можно трактовать по-разному. Кроме того, при решении вопроса о технике контроля необходимо подумать о том, какой контроль проводить: выборочный или сплошной. Здесь также нельзя дать никаких общих рекомендаций, кроме той, что сплошной (тотальный) контроль следует проводить только там, где он безусловно необходим.

Один из самых распространенных видов контроля можно назвать нейтральным с точки зрения эмоционального словосочетанием "анализ достижения цели". В зависимости от результатов такого контроля могут быть разные последствия и меры.

Рассмотрим два возможных последствия такого контроля.

Случай А. Контроль подтвердил, что цель достигнута. Кроме того, выборочная проверка показала, что путь к достижению результата был выбран правильно.

Если цель была достигнута обычными средствами и методами, то сотрудник получает признание в виде обратной положительной связи. Если же цель была достигнута нестандартным путем или при помощи особых усилий работника, то наряду с обычной обратной связью (признанием высокой квалификации работника, его важной роли в достижении успехов и др.) должны быть применены средства дополнительной мотивации методов, избранных работником.

Случай Б. Контроль показал, что цель не была достигнута. Начинается поиск причин. В принципе могут быть три возможности:

а) объективные причины не дали возможности достичь цели;

б) цель не достигнута через причины, обусловленные действиями руководителя;

в) цель не достигнута в связи с неправильными действиями сотрудника (избран неправильный путь).

Если поиск причин показал, что решающую роль в достижении цели сыграли объективные причины, которые нельзя устранить, то необходимо пересмотреть цели и, снова начать процесс менеджмента.

В случае, когда цель не достигнута через действия руководителя, то он должен признать свои ошибки. Нельзя их перекладывать на сотрудников.

3. Практическое сочетание и использование функций управления в деятельности современных организаций

ЗАО "Хмельницкая макаронная фабрика" - одно из немногих специализированных производств нашей страны, руководству, которого в непростых экономических условиях удается сохранять стабильное финансовое состояние предприятия, наращивать объемы производства новой высококачественной продукции совершенствовать технологию изготовления макаронных изделий.

Фабрика постоянно работает на перспективу, вкладывая 55 % прибылей в модернизацию и обновление производства.

ЗАО "Хмельницкая макаронная фабрика" – в своей деятельности использует две функции управления: планирование и организация. В частности стратегическое планирование приносит значительное количество преимуществ компаниям, которые его применяют. Во-первых, оно приносит чисто финансовую выгоду, а во-вторых, повышает имидж компании.

Среди стратегических приоритетов Хмельницкой макаронной фабрики остаются ориентация на передовые достижения в области обеспечения качества изделий, удовлетворение потребностей потребителей, внедрение прогрессивных современных технологий и оборудования, повышение профессионального уровня персонала, совершенствование методов управления, внедрение системы управления качеством.

Первым шагом, который сделало руководство ЗАО "Хмельницкая макаронная фабрика" на пути совершенствования работы предприятия, стало определение миссии, системы ценностей и политики в области качества.

Сегодня фабрика успешно конкурирует с отечественными и зарубежными выработками. В течение последних лет на ней внедрены методы и средства управления, рекомендованные Европейской моделью совершенства, охватывающей все аспекты деятельности предприятия, направленные на удовлетворение потребностей потребителей, персонала, общества, а также на собственные деловые интересы, и применяется для диагностики, анализа и совершенствования деятельности фабрики.

Следует отметить, что концепция качества пронизывает всю организационную систему акционерного общества и производственные процессы. Фабрика принимает участие в национальных конкурсах качества с 1998 года (III национальные конкурсы). В частности, она стала лауреатом IV Украинского национального конкурса качества и номинации "Средние и малые предприятий". Украинская ассоциация качества (УАК) рекомендовала фабрику к участию в соревновании за Европейскую награду качества в
2000 году [24,www.google.com.ua]. ЗАО "Хмельницкая кондитерская фабрика" имеет более чем 70-летнюю историю. Большую часть этого времени фабрика функционировала в составе огромной инфраструктуры. В то же время важнейшим фактором производительности была валовая продукция с минимальными производственными затратами, поэтому основное внимание уделялось совершенствованию технологии массового производства. Государственное планирование явно не поощряло инициативу, и обязанности любого руководителя в некоторой мере сводились к формальным. Постоянная нестабильность поставок, лимиты замедляли развитие, подгоняя все предприятия под одну гребенку, под один стандарт. С приходом на фабрику в 1982 г. руководителя — Василия Станиславовича Любовецького — была проведена реконструкция практически всех производственных мощностей, и в 1990 г. объем производства превысил 12000 т в год.

Предприятие регулярно оказывает помощь общественным и благотворительным организациям. Этих результатов невозможно было бы достичь без внедрения новых методов хозяйствования и управления производством, без определения перспективных направлений развития. На предприятии действует программа летнего ц стратегического планирования до 2005 г., что предполагает использование инвестиционных капиталов увеличение количества выпускаемой продукции, расширение производственной базы, освоение новых рынков.……………….………….
В условиях жесткой конкуренции и насыщения внутреннего рынка Украины импортной продукцией, когда единственным путем для выживания отечественных предприятий является повышение конкурентоспособности их товаров, первоочередными стали задачи но повышению качества, а следовательно, вопрос комплексного и согласованного управления техническими, экономическими, административными и социальными факторами, влияющими на него. На предприятии была внедрена горизонтальная система управления, разработана собственная система организации и оплаты труда, что позволяет оценить работу каждого подразделения, каждой службы, каждого из грудинка.

Была реорганизована служба маркетинга и сейчас она представляет собой четкую и отработанную систему планирования и контроля выполнения задач, что позволяет оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке работать с заказчиками по индивидуальным проектам.

Сейчас на фабрике подобрана сильная команда опытных специалистов, которая работает над совершенствованием организационной структуры предприятия. Эти процессы имеют финансовую, организационную и информационную поддержку правления. На предприятии развита система участия сотрудников в процессах управления, сбора и рассмотрения предложений, по совершенствованию производственных процессов. Проводятся конкурсы на лучшие идеи для решения тех или иных проблем, внедрена система их решения и система пилотных проектов при реализации усовершенствовании. Два раза в год проводится анкетирование для оценки работы членов правления и по их результатам проводятся кадровые изменения. Кадровая политика предприятия согласована со стратегическими планами его развития. Несмотря на шаткость экономики Украины, персонал ЗАО "Хмельницкая кондитерская фабрика" способен выполнить намеченные стратегические планы. Главное — дать ему реализовать свой потенциал и опыт, или заставлять искать выход в лабиринтах непродуманной государственной политики.

Заключение

В данной курсовой работе раскрыты функции менеджмента, как они влияют на организацию труда менеджера на управленческие решения, то есть их взаимосвязь между собой.

Менеджмент – процесс планирования, организации, приведения в действие и контроль организации с тем, чтобы достичь координации человеческих и материальных ресурсов, необходимых для эффективного достижения задач.

Управление организацией в условиях рыночной экономики сложнее, чем в условиях центральной системы. Это связано с расширением прав и ответственности с необходимостью приспособления к изменениям во внешней среде. Все проблемы, которые возникают перед организацией, невозможно решить без современного профессионального менеджмента – этого мощного ускорителя развития общества.……………..…………..
Менеджмент определяется как процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки средств их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации, контроля труда рабочих организации для достижения определенных целей. Поэтому менеджмент – это умение достичь поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Поэтому можно рассматривать менеджмент как процесс влияния на деятельность отдельного работника, группы, организации в целом с целью достижения наилучших результатов.