Файл: Корпоративная структура в организации(гостиница Courtyard by Marriott Moscow City Center).pdf

На начальном этапе иерархия создания вовлеченности (т.е. определенных действий: к новичку поступают от отдела кадров и непосредственного руководителя сведения о том, как следует себя вести в организации, — происходит введение в должность) способна помочь сотруднику начать жить брендом (employees living the brand). Иерархия создания вовлеченности содержит как познавательные, так и поведенческие элементы (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4. Иерархия создания вовлеченности сотрудников в представление о бренде [16 c. 45]

Сотрудники работают в коллективе, и эффективная корпоративная культура поддержит их и научит жить брендом. Выше приводился список тем, которые необходимо осветить при опросе сотрудников.

Для оценки изменений во времени и развития внутренней культуры необходимо ввести оценочную шкалу. Оценочная шкала поможет выявить среднюю динамику развития, а также существующие отклонения, чтобы, глядя на результат, высшее руководство всегда могло принять соответствующие меры по корректировке ситуации.

Внутренняя культура бренда эффективно поддерживается, если в организации внедряются корпоративные стандарты (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Корпоративные стандарты [16]

Бренд работодателя характеризуется тем, какую позицию занимает компания на рынке труда.

К сожалению, российские компании еще только начинают осознавать его ценность как нематериального актива. В большинстве случаев руководство смутно видит разницу между понятиями «бренд производителя» и «бренд работодателя», хотя она существенна: каждый из брендов формируется по собственным законам и для собственной аудитории. Если в первом случае адресатом выступают партнеры и потребители, то во втором это потенциальные сотрудники.

Чем сильнее корпоративная культура и бренд компании-работодателя, тем ниже затраты на персонал, на его привлечение и удержание. Сотрудники, не верящие в свой бренд, не разделяющие позицию организации, — это «ахиллесова пята» компании. Негативное отношение персонала к своим обязанностям проецируется и на клиента. Часто это происходит, если не оправдываются ожидания сотрудников, касающиеся условий труда, которые предлагает компания, стандартов бизнес-процессов и культуры коммуникаций. Для формирования внутреннего бренда важно, какое значение для организации имеет человеческий ресурс: как людей нанимают, увольняют и насколько они в целом ценны для предприятия.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты формирования корпоративной культуры и внутреннего бренда компании, его отображения во внутреннем и внешнем окружении организации, также здесь были рассмотрены формирующие внутренний бренд факторы. Чтобы функционирование корпоративного бренда как во внешней, так и во внутренней среде было эффективным, важно отслеживать происходящие с ним изменения. Для этого, в свою очередь, необходимо использовать соответствующие показатели: для внутреннего бренда это уровень вовлеченности сотрудников, уровень сформированности организационной культуры и бренда работодателя.

Вывод по 1 главе:

На российском рынке не более 15% компаний последовательно и успешно занимаются развитием внутренней корпоративной культуры - выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей компании. В большинстве средних и крупных компаний внутренняя корпоративная культура сводится к проведению праздничных вечеринок. А тем временем, при правильном построении, эффективная и правильно построенная внутренняя корпоративная культура способна не только разрешать, но и предотвращать конфликтные ситуации.

Культура является тем, что в группе формируется, в течение определенного периода времени, так как эта группа решает свои проблемы выживания во внешней среде и также проблемы внутренней интеграции

В организации культура начинается с лидеров, которые продвигают свои собственные ценности и предположения на членов группе. Если эта группа успешно принимает диктуемые ценности, и воспринимают их как должное, образуется приемлемая культура для последующий поколений руководителей. Но, когда группа сталкивается с адаптивными трудностями, и некоторые позиционированные ценности не принимаются, то лидер – руководитель должен вновь вступить в игру и модифицировать ситуацию в верный вектор развития.

Функция мотивации в структуре корпоративной культуры обладает сильным влиянием, так как побуждают сотрудников действовать определенным образом, либо активно и эффективно работать, либо побуждают его замыкаться в себе и устанавливать внутренние барьеры. Поэтому критично важно при формировании корпоративной культуры обращать пристальное внимание на последующий эффект мотивации.

Глава 2 Об анализе корпоративной культуры гостиницы Courtyard by Marriott Moscow City Center

2.1 Общая характеристика гостиницы Courtyard by Marriott Moscow City Center

Гостиница «Courtyard by Marriott Moscow City Center» (ЗАО «Грандъ-Отель»), управляющая организация ООО «Сафмар-Плаза».

Полное юридическое наименование: Закрытое Акционерное общество ЗАО «Гранд-Отель».

Таблица 2.1

Справка из ЕГРЮЛ^[1]

«Courtyard by Marriott Moscow City Center» расположен в деловой части Москвы и шаговой доступности от Кремля, Красной площади и основных достопримечательностей российской столицы.

В отеле Courtyard by Marriott Moscow City Center 387 номеров, включая люксы и 3 представительских этажа. В отеле имеется собственный круглосуточный спортивный оздоровительный центр с бассейном, саунами и джакузи, круглосуточный бизнес-центр, салон красоты класса «люкс». Также к услугам гостей 2 ресторана и бар-ресторан.

В отеле  «Courtyard by Marriott Moscow City Center» 10 конференц-залов, общей площадью свыше 850 квадратных метров. В них успешно проводятся мероприятия, требующие высочайших стандартов качества, сервиса и обслуживания – от международных конференций и симпозиумов до свадебных праздников и церемоний. Услуга выездного кейтеринга – сервис, благодаря которому слово «качество» стало синонимом отеля «Courtyard by Marriott Moscow City Center».

Таким образом, к основным видом деятельности гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» относятся:

• Размещение в номерах (клочество номеров 387)
• Питание ( в отеле имеется 2 ресторана)
• Оздоровительный спа-центр с полным спектром услуг
• Закрытый бассейн
• Круглосуточный фитнес-центр
• Самостоятельная парковка (за дополнительную плату)
• Конференц-центр
• Круглосуточная работа стойки регистрации
• Кондиционер
• Ежедневная уборка номеров
• Сейф на стойке регистрации
• Бесплатный WiFi^[2]

Организационная структура гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» представлена в приложении 1.

Основные производственно-экономические показатели деятельности гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» представлены в таблице 2.2.

Сравнивая показатели выполнения планового объёма выручки с фактическим объёмом выручки за 2016 год видно, что план не выполнен на 11 %, а в сравнении с 2015 годом объём вырос на 2 %. Сравнивая 2015 год с 2014 годом, видно, что объём работ вырос на 8 %.

Главной причиной невыполнения плана является невыполнение плана загрузки отеля.

Таблица 2.2

Основные производственно−экономические показатели гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» за 2014−2016 гг^[3].

Общий контингент работников за 2016 год при плане 688 человек составил 686 человек, что на 2 человека, или на 0,3% меньше планового показателя. В сравнении с 2015 годом контингент снизился на 7 человек, или на 1,0 %. В 2015 году по сравнению с 2014 годом наблюдается уменьшение численности персонала контингента на 39 человек, или на 5%.

Фонд оплаты труда за 12 месяцев 2016 года при плане 353 млн. руб. фактически составил 360,56 млн. руб. В сравнении с планом перерасход фонда составил 2 % или 7,2 тыс. руб. Сравнивая с 2015 годом, фонд оплаты труда в 2016 году повысился на 5%, или на 17 млн. руб. Если сравнить 2015 год с 2014 годом, то здесь наблюдается снижение фонда оплаты труда на 4 %, или на 14 млн. руб. Изменение фонда заработной платы связано с изменением системы оплаты труда, вызванной индексацией и другими причинами.

Среднемесячная заработная плата за 12 месяцев 2016 года фактически составила 43888,1 руб. По сравнению с аналогичным периодом 2015 года среднемесячная заработная плата выросла на 2552,8 рублей, или на 6,2%. В 2015 году по сравнению с 2014 годом заработная плата выросла на 1,4% или 559,9 руб.

Важным показателем, характеризующим деятельность гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center» являются эксплуатационные расходы. Расходами при любом виде деятельности называют текущие затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг). Эксплуатационные расходы подразделяются на прямые производственные и общехозяйственные, а также на зависящие и не зависящие от объема работ.

Эксплуатационные расходы при плане 266 млн руб., фактически составили 269,6 тыс. руб., что больше плана на 3 млн. руб., или на 1 %. Перерасход получен по таким элементам затрат, как материальные затраты и затраты на оплату труда.

В 2016 году по отношению к 2015 году также наблюдается рост на 31 млн руб. В 2015 году затраты увеличились на 1%, или на 1,7млн. руб. к уровню прошлого года.

Динамика производительности труда представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика производительности труда за 2014−2016 гг.

Центральное место в любой деятельности занимает труд и его результаты, поскольку с помощью рабочей силы создается прибавочный продукт. Производительность труда является одним из важнейших показателей работы организации и выражением эффективности использования трудовых ресурсов.

Уровень производительности труда характеризуется соотношением объема работ и затрат рабочего времени.

Анализ и динамика производительности труда гостиницы «Courtyard by Marriott Moscow City Center», представленные в таблице 2.2 и на рисунке 2.1, показывают стабильную динамику роста этого показателя.