Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации(Персонал и эффективность его использования).pdf

В развитых странах фасовка и упаковка продовольственных товаров превратились в мощные индустриальные комплексы. Доля фасованных продовольственных товаров достигает 70—90% объема реализуемых продовольственных товаров. Именно фасовка и упаковка товаров явились технологической основой формирования одного из основных направлений повышения эффективности труда в отраслях товарного обращения.

Следовательно, применительно к розничной и мелкооптовой торговле нашей страны самообслуживание остается одним из важнейших направлений повышения эффективности труда. Его развитие может принести экономический и социальный эффект при условии создания в оптовом звене специализированных комплексов фасовки и упаковки товаров. Аналогичные проблемы имеются и в общественном питании. Их решение связано с формированием современной индустрии централизованного производства полуфабрикатов.

От эффективного решения проблем фасовки и упаковки товаров зависит решение вопросов механизации и автоматизации погрузо-разгрузочных работ и других подсобных работ, которые остаются наиболее узким местом в технологии торговых процессов. Совершенствованию технологии и механизации вспомогательных работ уделяется недостаточно внимания. Поэтому доля рабочих, грузчиков и уборщиков помещений в общей численности работников розничной торговли достаточно велика. Это можно рассматривать и как значительную долю неквалифицированного труда, снижающего качество рабочей силы в розничной торговле.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что повышение уровня механизации и автоматизации погрузо-разгрузочных работ в торговле может быть обеспечено на основе применения современных систем товародвижения, тары-оборудования и других прогрессивных технологий. Так, на основании опроса специалистов торговли Франции, выявлены следующие основные пути повышения производительности труда в оптовой торговле, методы и сроки их достижения ^[1](табл. 1.).

Таблица 1. Пути повышения производительности труда в торговле Франции
Пути повышения производительности труда	Методы и сроки достижения поставленных целей
Пути повышения производительности труда	1970-1985 гг.	1986-2015 гг.
Рациональная организация товародвижения	Создание центральных складов для хранения товаров сложного ассорти-мента и складов, снабжающих ограниченное количество магазинов товарами простого ассортимента	Укрупнение розничных торговых фирм и фирм-поставщиков
Совершенствование технологии поставки	Стандартизация поддонов. Маркировка картонных коробов с товаром штриховым кодом	Широкое распространение штрихового кодирования
Внедрение автоматизированных информационных систем	Осуществление заказов на поставку товаров по телексу	Прямой диалог между предприятиями промышленности и оптовой торговли с помощью компьютеров
Автоматизация погрузо-разгрузочных и транспортно-складских работ	Первый опыт внедрения автоматизированных складов	Распространение полуавто-матизированных и автоматизированных систем складской переработки грузов
Рациональная организация хранения товаров	Рационализация грузопотоков на складах с помощью электронно-вычислительной техники	Управление подъемно-транспортными механизмами с помощью компьютеров
Совершенствование работы по организации связей между оптовой и розничной торговлей	Создание автоматизированных систем учета выполнения договоров поставки	Широкое распространение кассовых систем со сканирующими устройствами для принятия оперативных управленческих решений

Одним из основных направлений повышения производительности труда в отраслях товарного обращения является повышение качества персонала. Качество рабочей силы определяется уровнем квалификации персонала на основе общеобразовательной и специальной подготовки, уровнем трудовой активности и добросовестным отношением к труду. Роль этих факторов возрастает в современных условиях, поскольку (Приложение 2):

- во-первых, широкое применение научно-технического прогресса в системе товарного обращения требует от работников возрастающих знаний и понимания современных тенденций развития отраслей товарного обращения;

- во-вторых, поддержание необходимого уровня квалификации позволяет работникам повышать их деловой статус, материальное благосостояние, конкурентоспособность на рынке труда, сохранять удовлетворенность работой.

Сложность проблемы повышения качества рабочей силы в торговле заключается в большой текучести кадров. Так, по данным Госкомстата Республики Беларусь в отраслях товарного обращения страны в 2018году выбыло 27,7% работников, при среднем выбытии - 24,9%. В розничной торговле продовольственными товарами США ежегодно уходит из отрасли 50% оплачиваемых работников. В этих условиях привлечение наемного труда на неполную рабочую неделю, особенно женщин и пенсионеров, не всегда рассматривается как негативное явление. Многие менеджеры считают, что такие работники более добросовестно и аккуратно относятся к работе.

Проблема качества рабочей силы в нашей стране имеет и психологическую основу. Контингент персонала, сформировавшийся в условиях товарного дефицита, не в состоянии быстро перестроиться на предпринимательскую деятельность в условиях конкуренции. Вместе с тем, существенный рост занятости в торговле в 90 годы за счет профессионально неподготовленных работников других отраслей также снижает качество трудовых ресурсов и определенное время будет сдерживающим фактором роста эффективности труда.

Важным направлением повышения эффективности труда торгового персонала в составе торговых и торгово-оперативных работников остаётся мотивация труда в рамках совершенствования материального и морального стимулирования работников.

Особенность использования трудовых ресурсов в отраслях товарного обращения в развитых рыночных странах заключается в том, что занятая в них рабочая сила остается одной из самых низкооплачиваемых. Это обусловлено сравнительно низкой эффективностью труда в этих отраслях, а также широким использованием в них частично занятых, относительно высокой долей женщин и молодежи, низким уровнем охвата работающих профсоюзами.

Кроме того, в торговле развитых стран большое число работников занято непроизводительным трудом. К ним относятся так называемые неоплачиваемые работники — владельцы мелких магазинов и члены их семей. Для относительно оплачиваемых торговых работников задача заключается в постоянном поиске эффективных методов и форм их стимулирования. В этих целях на торговых предприятиях разрабатываются специальные меры поощрения работников, увеличивающих оборот своих подразделений.

Дополнительным процентом от величины торговой сделки стимулируется инициатива торговых работников в привлечении покупателей. Используются и такие формы материального и морального стимулирования, как привлечение работников к управлению предприятием и к участию в распределении прибыли посредством приобретения акций торговых предприятий своими работниками. Совершенствование стимулирования труда является важным резервом и постоянно действующим фактором эффективности труда в отраслях товарного обращения. Существенные резервы повышения эффективности труда связаны с процессами концентрации ресурсов и организационных структур системы товарного обращения, рационализации системы товародвижения, сокращении ее звенности, увеличении товарооборачиваемости и т.д.

2. Оценка политики развития персонала ООО «Санта-Импекс»

2.1.Организационная характеристика ООО «Санта-Импекс»

Совместное предприятие, имеющее организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью ООО «Санта-Импекс» зарегистрировано Комитетом по внешнеэкономическим связям Республики Беларусь 15.04.1993г. (государственный регистрационный № 844) и перерегистрировано Министерством иностранных дел Республики Беларусь 17.09.1999г. (государственный регистрационный № 134/2). ООО как торговая фирма «Санта-Импекс» имеет статус совместного предприятия, в котором учредителями являются юридические и физические лица Беларуси, Германии и Российской Федерации.

ООО «Санта-Импекс» является коммерческой организацией со статусом юридического лица: имеет самостоятельный консолидированный баланс, печать, штампы, бланки с фирменным наименованием, товарный знак, расчетный и валютный счета в учреждениях банков.

Как отмечено в учредительных документах ООО «Санта-Импекс»(уставе и учредительном договоре), целью его торговой деятельности является максимизация прибыли и удовлетворение потребностей населения в продовольственных товарах.

Уставный капитал ООО «Санта-Импекс» образован за счет вкладов его белорусских, российских и немецких участников и может пополняться за счет прибыли от торговой деятельности и дополнительных вкладов участников в денежной и неденежной формах согласно ст. 2 зарегистрированного Устава. Причем, неденежные вклады оцениваются по взаимной договоренности участников как в иностранной, так и в национальной валюте с учетом цен мирового рынка. Денежные взнос в уставный капитал делается в конвертируемой валюте (см. ст. 2 Устава СП).

Согласно ст. 1 Устава ООО «Санта-Импекс» осуществляет следующие виды деятельности: оптовая торговля рыбой и рыбопродукцией; розничная торговля рыбой и рыбоподукцией; розничная торговля пищевыми продуктами и напитками в специализированных и неспециализированных магазинах; хранение и складирование; производство минеральной воды; общественное питание (бары, рестораны и кафе). В рамках вышеуказанных видов деятельности ООО также осуществляет экспортно-импортные операции.

Налицо рост показателей, отражающих укрепление материально-технической базы ООО «Санта-Импекс». Это, в первую очередь, показатель торговой площади торговой сети магазинов ООО, который увеличился за 2017-2018 годы на 30 кв. м. или на 1,9%.

Общая стоимость имущества ООО «Санта-Импекс» по итогам бухгалтерского баланса за 2018 год выросла почти в 1,5 раза как за счет оборотного, так и внеоборотного капитала по причинам приобретения новых основных средств для строящейся производственной базы по переработке рыбной продукции мощностью 35 тонн в день обшей площадью 4 тыс. кв. м. на территории СЭЗ Брест.

В состав организационной структуры управления ООО «Санта-Импекс» входят следующие структурные подразделения: 4 склада, 11 магазинов, 7 отделов, представительство в Российской Федерации, 2 бара, ресторан, 10 специализированных отделов в продовольственных магазинах.

Как показывает анализ, существующая организационная структура управления ООО «Санта-Импекс» относится к линейно-функциональному типу, т.е. сочетает в себе элементы линейной и функциональной оргструктур управления. Ответственность за торговую, коммерческую, внешнеэкономическую, организационную, маркетинговую, финансово-экономическую деятельность и работу с кадрами возлагается на функциональных управляющих в должности коммерческого директора и 3 заместителей генерального директора, которые подчиняются непосредственно генеральному директору и учредителям.

С позиций ограниченной номенклатуры и однородного ассортимента реализуемой рыбной продукции данная линейно-функциональная оргструктура еще остается приемлемой, но с выходом на международный рынок, усложнением торгово-хозяйственных связей, увеличением объёма оптово-розничного товарооборота, ростом экономического потенциала ООО становится актуальной проблема выбора более прогрессивного типа оргструктуры управления, либо их сочетания.

Наиболее оптимальной с этих позиций будет выбор для ООО «Санта-Импекс» дивизиональной, матричной, инновационной или множественной оргструктуры, либо их сочетания. В рамках рассмотренной оргструктуры ООО «Санта-Импекс» важную роль играют органы управления, в совокупности составляющие аппарат управления, который можно представить на рис.1.

Как видно из нижеприведенной схемы аппарата управления ООО «Санта-Импекс» управленческие связи сосредоточены на 3-х иерархических управленческих уровнях:

I - верхнее звено - высшее руководство в виде Наблюдательного совета учредителей;

I1 - среднее звено - дирекция ООО;

Ш - низшее звено - руководители структурных подразделений и служб (отделов, магазинов, складов и т. д.).

Причем, высшее руководство ООО «Санта-Импекс» определяет общую стратегию его развития на перспективу в рамках основных направлений торговой деятельности.

Высший уровень управления осуществляет организационно-руководящую и контролирующую деятельность.

Средний уровень управления осуществляет организационно-распорядительные, координационные, регламентирующие, учетно-аналитические и контрольные функции управления.

Низший уровень руководства осуществляет исполнение всех вышеназванных функций и обеспечивает принцип управленческой связи (устные и письменные отчеты о выполнении управленческих решений руководителей 3-х иерархических уровней).

Наблюдательный Совет Учредителей ООО «Санта-Импекс»

Ревизионная комиссия

Генеральный директор

Коммерчес-кий директор

Зам ген.

директора

по торговле

Зам. Ген.

директора

по экономике и финансам

Зам. ген.

директора