Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда ( «ДУПЛЕТ» ЗАО «ЛАРМА» ).pdf

Представленные в таблице 11 данные показывают следующее. В 2015 году численность персонала сократилась за счет снижения численности основного персонала (количество административно – управленческого персонала неизменно). В то же время, фонд оплаты труда увеличен в 2014 году на 48%, в 2015 году – на 15%. В общем изменении фонда оплаты труда персонала на 15% изменение фонда оплаты труда административно – управленческого персонала составило 10,68%, а исполнителей на 18,38% (рисунок 13).

Рис. 13. Темп роста изменения численности персонала, фонда заработной платы по категориям персонала, %

При этом средняя заработная плата также изменялась неравномерно – а АУП на 8,03%, у исполнителей – на 2%. При это удельный вес доля премии в основном не превышал 32% в 2013 – 2015 годах (рисунок 14) [12].

Рис. 14.Динамика удельного веса премий на протяжении периода исследования, % от фонда оплаты труда

Вместе с тем, в 2013 – 2015 годах производительность труда персонала ЗАО «Ларма» снижается, что показано на рисунке 15.

Рис. 15. Сравнительная характеристика выплаты премии и выработки по ЗАО «Ларма»

Изложенный материал и его результаты позволяют сделать вывод о том, что существующая в ЗАО «Ларма» материальная составляющая стимулирования персонала выстроена недостаточно эффективно. Об этом говорит факт того, что прирост премии премиальных опережает прирост производительности труда, что, безусловно, снижает роль стимулирования системы оплаты труда.

Отдельно проанализируем приемы материального стимулирования персонала. К наиболее положительным компонентам системы стимулирования относятся предоставление отпуска в соответствии с трудовым договором и медицинское страхование.

К методам, которые не применяются, и соответственно, заслуживают отрицательной оценки относятся: отсутствие гибкого графика работы, отсутствие скидок работникам, а также отсутствие профессиональных конкурсов, системы морального поощрения в присутствии коллег, т.д.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом ЗАО «Ларма», отражено в таблице 12.

Таблица 12

Оценка персоналом методов мотивации и стимулирования в ЗАО «Ларма» (по десятибалльной шкале)

Как видно из таблицы 12, в ЗАО «Ларма» существует система управления персоналом, ведущими компонентами которой служат:

1. создание условий труда, соответствующих требованиям законодательства

2. создание системы оплаты труда, соответствующей требованиям законодательства

3. формирование благоприятных отношений в коллективе,

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таким образом, что существующая система управления персоналом в ЗАО «Ларма» находится на начальной стадии своего развития и фактически представлена системой материального поощрения за труд – причем не достаточно эффективной - организации оплаты труда согласно требованиям законодательства Другие компоненты системы управления персоналом практически не используются (в отдельных случаях – предпринимаются попытки ее использования посредством административных методов).

Таким образом, была рассмотрена система управления персоналом во всех ее аспектах. В аналитическом исследовании выявлены положительные и отрицательные факторы материальной и нематериальной мотивации сотрудников, а также были выявлены возможные направления развития системы управления персоналом ЗАО «Ларма».

В результате проведенного исследования установлено, что система управления персоналом ЗАО «Ларма», является не гибкой, индифферентной по отношению к разным категориям персонала, не используется в полной мере механизм мотивации и стимулирования труда.

К сожалению, на исследуемом предприятии система управления персоналом находится на элементарном уровне и не использует полностью возможности для повышения эффективности труда и закрепленности персонала в организации. По этим причинам вследствие в ЗАО «Ларма» значительный процент текучести, превышающий нормативный показатель в размере 10%.

Для повышения самостоятельности и активности сотрудников, заинтересованности в результатах своего труда, для того, чтобы работа в ЗАО «Ларма» становилась более интересной и разнообразной, разработаны некоторые рекомендации. Только при эффективном сочетании различных инструментов управления персоналом – развития, мотивации и стимулирования - можно воздействовать на поведение сотрудников в коллективе и их отношение к работе в данной организации.

Заключение

Проведенное исследование позволило сделать ряд выводов, наиболее важными из которых являются следующие.

Отрасль общественного питания в настоящее время является перспективным направлением экономической деятельности, сосредотачивающей значительную часть трудового потенциала. Согласно нормативного документа – ГОСТ 50935 – 2007, в котором регламентированы категории персонала на предприятиях общественного питания, а также требования к профессиональной компетенции каждого из них, персонал предприятий общественного питания, делится на три категории: обслуживающий персонал, производственный персонал, административный персонал. Персонал рассматривается как основной ресурс предприятия общественного питания, определяющий успех деятельности всей организации и эффективность ее функционирования на соответствующем рынке услуг.

Управление персоналом можно рассматривать с разных позиций, но многие исследователи опираются на системный подход. Под управлением персоналом принято понимать специфическую функцию управленческой деятельности, центральным объектом которой является человек, входящий в группы работников предприятия. Комплексное понимание функций управления персоналом складывается как внутреннее единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимыми человеческими ресурсами – кадровое планирование, подбор и отбор персонала, создание мотивации персонала па высокоэффективную трудовую деятельность реализуется в рамках развития персонала. Третий аспект кадровой политики связан с совершенствованием организации труда и уровня профессиональной подготовленности (развитие) работников.

Все рассмотренные выше функции управления персоналом реализуются в рамках определенного типа кадровой политики, которая, в зависимости от выбранных методов и функций делится на пассивную, реактивную, превентивную, активную. Каждому типу кадровой политики соответствует и собственный стиль управления персоналом.

Цель разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом – создание оптимального социально – трудового климата в коллективе. Укрупнено этапы организационного проекта по внедрению систем управления персонала могут быть представлены этапами: диагностический, проектный, внедренческий, оценочный.

Аналитическая часть работы проведена на материалах предприятия общественного питания ЗАО «Ларма». Все заведения ЗАО «Ларма», в том числе и исследуемый ресторан - предприятия с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, оригинальным интерьером, освещением, сервировкой и уровнем обслуживания официантами. Управление организацией построено по линейно–функциональному признаку, структура управления образована в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы: первая ступень управления представлена руководителями высшего звена (директор и 2 специалиста); вторая ступень -– руководителями среднего звена (3 человека); третья ступень -

главными специалистами (3 человек), четвертая ступень управления представлена рядовыми работниками 4 ступень – рядовые сотрудники общей численностью 21 человек– производственно – обслуживающий персонал: повара, официанты, кассиры, операторы, кладовщики, т.д. В настоящий момент среди всех работников к категории «Обслуживающий персонал» относится 8 человек, к категории «Производственный персонал» - 13 человек, к административно – производственному персоналу – 6 человек, в том числе 2 руководителя высшего ранга управления – директор и заместитель директора; человека представляют группу прочего управленческого персонала.

В структуре кадрового состава 20,83% или 10 человек – руководители и 79,17% - линейные исполнители. Средний возраст работников – 28,3 года. Высшее образование имеют 27% работников, 44% соответственно – среднее специальное и 29% - среднее.

Чистая прибыль предприятия распределяется в основном на развитие производства – то есть приобретение основных фондов (оборудования).Фонд социального развития коллектива отсутствует.

Функции формирования кадровой политики в ЗАО «Ларма» выполняются такими функциональными исполнителями, как директор, главный инженер, менеджеры. Проведенный анализ показал, что менеджмент компании имеет систему управления персоналом, основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда,

2. создание системы оплаты труда,

3. формирование благоприятных отношений в коллективе,

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таким образом, существующая система управления персоналом находится на элементарном уровне и фактически состоит из системы материального поощрения – причем не достаточно эффективной - системы оплаты труда. Другие элементы системы управления персоналом практически не используются или используются в минимальном объеме.

Так, анализ первой составляющей системы управления персоналом «Подбор и отбор персонала» - позволил сделать вывод о том, что при наборе персонала извне на предприятии используются: публикация объявлений, размещение объявлений в Интернет и средствах массовой информации. Используются выборочные методики обучения и повышения квалификации отдельной части работающих, например, официантов и поваров.

Вся производственная деятельность предприятия регулируется соответствующими законодательными актами. Нарушения Положений трудового законодательства не отмечены. Права и обязанности работников предприятий общественного питания определены специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Для повышения самостоятельности и активности сотрудников, заинтересованности в результатах своего труда и во взаимной помощи, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, разработаны следующие предложения.

Во – первых, предложено разработать Коллективный договор как документ внутренней регламентации управления персоналом в целом и социально – трудовых отношений в частности.

Во – вторых, предлагается внедрить в организационную структуру управления подразделение, ответственное за реализацию положений Коллективного договора, прежде всего, для эффективного управления персоналом – Отдел организационных отношений. Финансирование мероприятий по управлению персоналом предложено проводить из специально созданного фонда социального развития коллектива, который, в свою очередь, формируется из чистой прибыли и экономии по налоговым отчислениям.

Также в работе рассчитан социально - экономический эффект, который образуется по нескольким составляющим: увеличение производительности труда персонала за счет сокращения текучести и повышения закрепленности персонала, роста на этой основе выручки и прибыли, снижение затрат на поиск и привлечение новых работников при совершенствовании системы управления персоналом.

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит ориентировочно 628 тыс. руб.

Наиболее важный вывод, который можно сделать по результатам работы, заключается в том, что система управления персоналом предприятия общественного питания должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, и учитывать все материальные и нематериальные стимулы к труду. При эффективном применении и сочетании различных инструментов управления персоналом, можно воздействовать на такие факторы поведения сотрудников, как лояльность к организации, закрепленность персонала, рост выработки и производительности труда, широкая вовлеченность в стратегические планы организации.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (ред. от 30.12.2008. №7-ФКЗ) // Российская газета.-2008.- №43.

Гражданский кодекс Российской Федерации от 18.12.2006 №230-ФЗ (ред. от 27.07.2010) // Собрание законодательства Российской Федерации.-2010.-№ 87.- Ст. 4123

Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197 (ред. от. 07.01.2012).// Собрание законодательства Российской Федерации.-2012.-№ 12.- Ст. 2378.