Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда ( «ДУПЛЕТ» ЗАО «ЛАРМА» ).pdf

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более. Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы. Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра. Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах. Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др. Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

создания условий для карьерного роста; признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства; создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным. На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях: Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.
Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим: 
Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать. Удовлетворенность.

Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса. Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск — Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения.

Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями. Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим: Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами: Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы. Особенности профсоюзного движения. В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый: льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение; мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы; признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании; нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

1.3 Особенности мотивации и стимулирования труда персонала

Цель управления нематериальным стимулированием труда персонала на предприятии общественного питания состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной культуры, повышающей лояльность потребителей к предприятию общественного питания.

Как отмечено выше, в функции управления персонала входят такие компоненты как найм, отбор, подбор персонала, его деловая оценка, адаптация, обучение, стимулирование сотрудников, их мотивация и т.п. Все рассмотренные выше функции управления персоналом реализуются в рамках определенной кадровой политики, которые представляется целесообразным также рассмотреть. Можно выделить два основания для формирования кадровой политики: Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют следующие типы кадровой политики:

- пассивная;

- реактивная;

- превентивная;

- активная [32, с.112].

При использовании пассивной кадровой политики руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д. [39, с.62].

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала.

В превентивной кадровой политике руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на нее [55, с.95].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ «ДУПЛЕТ» ЗАО «ЛАРМА»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

Закрытое акционерное общество ЗАО «Ларма», созданное на основании Решения общего собрания учредителей, Протокол № 1 от 18 аперля 1999 года.  действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» и законодательством РФ [10]. Общество является юридическим лицом. Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников [10].

Основные организационные моменты деятельности предприятия отражены в Уставе учреждения, согласно которому под структурой управления Обществом понимается совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Рассмотрим организационную структуру (рисунок 5) и основные функции подразделений [10].

Директор

Бухгалтерия– 2 чел

Заместитель директора

Отдел кадров – 2 чел

ОМС – 3 чел

Линейный персонал - 19 чел

Рис. 5. Организационная структура ЗАО «Ларма»

Из организационной структуры следует, что управление организацией строится по линейно–функциональному признаку, то есть во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы.

Генеральный директор действует на основе единоначалия, без доверенности представляет интересы предприятия, распоряжается имуществом предприятия в пределах, предоставленных акционером, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетный и иные счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Линейные руководители (бригадиры) организуют выполнение производственных заданий в соответствии с нормативными требованиями и плановыми показателями [10].

Итак, функции управления рестораном заключаются в осуществлении:

• общего руководства предприятием технологической и технической подготовки производства и работников к обслуживанию;
• технико-экономического планирования;
• учета и финансовой деятельности;
• технического и продовольственного снабжения.

В ресторане применяется линейно - функциональная организационная структура управления. Она характеризуется тем, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

На рисунке 6 представлена структура организационной иерархии ЗАО «Ларма» [10].

Рис. 6. Структура состава работников ЗАО «Ларма»

Из структурного состава работников видно, что линейная структура управления образована в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:

1 ступень – руководители высшего звена (директор и 2 специалиста);

2 ступень – руководители среднего звена (3 человека);

3 ступень – главные специалисты (3 человек)

4 ступень – рядовые сотрудники (21 человек) – производственно – обслуживающий персонал.

Следует отметить, что линейно – функциональная специализация управления в ресторане «Дуплет» ЗАО «Ларма» значительно повышает результативность деятельности организации.