Файл: Организация системы адаптации новых сотрудников(ООО «Ласка»).pdf

До начала работы нового сотрудника требуется:

- подготовить рабочее место, обеспечить допуск в базы данных и информационные системы компании; создание электронного адреса,

- составить план вхождения в должность с целью облегчить задачу для наиболее многочисленных должностей в компании, например, для продавцов-консультантов в магазине,

- определить наставника,

- включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

- подготовить Комплект новичка^[17].

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Ее применение дает возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности. Программа делится на общую и специализированную части. Обычно её проводит специалист по персоналу в течение первой рабочей недели. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. В таблице 1 приведены примерные вопросы, рассматриваемые в разделах общей программы.

Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя стандарты (положения) организации, инструктаж (в отношении ОТ и ТБ), экскурсию по организации, справочник сотрудника, беседу со специалистом по персоналу, непосредственным руководителем, информацию на корпоративном веб-сайте. Также на этом этапе решаются организационные вопросы (оформление в отделе кадров, ознакомление с положениями, локальными нормативными актами, выдача трудового договора, Комплекта новичка)^[18].

От результатов этого процесса в значительной степени зависит, будут ли сотрудники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли испытывать чувство приверженности к ней или же у них останется негативное чувство. Спланированная работа по введению в организацию предполагает обеспечение сотрудника основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней.

Таблица 1

Примерная структура общей программы адаптации

Источник^[19]

Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получить от него обратную связь.

После реализации общей программы проводится специализированная программа адаптации. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Если есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационной программы лучше всего сделать разным. В общем программа охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. В таблице 2 приведены примерные вопросы, содержащиеся в специализированной программе.

Таблица 2

Примерная структура специализированной программы адаптации

Источник^[20]

На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимыми могут оказаться наставники – более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила, стандарты, лояльно настроены по отношению к организации.

Инструментами данного этапа являются Положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный План работы нового сотрудника на первые три месяца, содержащийся в Адаптационном листе, утвержденные регламенты и правила.

Цель программы адаптации – формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании и подразделения; внутренних и внешних коммуникаций отдела; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, формирование командного духа и лояльности^[21].

Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъяснить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичку желательно пройти обучение по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие устранения путем дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время^[22].

Этап действенной ориентации состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках данного этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия.

На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя и/или наставника.

Этап функционирования характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах общей ориентации, вхождения в должность, действенной ориентация и функционирования:

• обеспечить эффективную работу с наставником;
• контролировать соблюдение плана адаптации;
• обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;
• обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания и к началу выполнения своих профессиональных обязанностей^[23].

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока необходимо:

• напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения;
• направить наставнику и руководителю бланки для оценки деятельности нового сотрудника в период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока необходимо:

• проконтролировать заполнение оценочных форм;
• обсудить результаты вхождения в должность нового работника;
• подвести итоги. В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или уволить. В случае положительного решения – поздравить с прохождением испытательного срока;
• провести беседу с сотрудником при участии руководителя, наставника, сотрудника службы персонала;
• уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Таким образом, цели адаптации сводятся к наиболее эффективной работе адаптируемого персонала в начале трудовой деятельности в организации, предоставление ему всего необходимого для этого и тем самым, выводя сотрудника на новый, более эффективный уровень его трудовых способностей. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. Но только при взаимной отдаче работник стремится к повышению производительности и качеству выполняемой работы.

2. Анализ системы адаптации персонала на предприятии ООО «Ласка»

2.1. Организационная характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Ласка» (далее – ООО «Ласка») учреждено в 2006 году и осуществляет свою деятельность на основании Устава, в соответствии с которым капитал общества разделен на доли и составляет 100 тыс. руб. Организационно-правовая форма организации предполагает, что участники общества несут риск убытков, связанный с деятельностью в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В соответствии с отраслевым аспектом и в зависимости от выполняемых функций ООО «Ласка» относится к предприятиям торговли. Уставом определено право общества осуществлять торгово-закупочную деятельность; сдавать в наем собственные и арендованные нежилые помещения и др. Предмет деятельности может быть расширен или изменен по решению собственника предприятия и в соответствии с действующим законодательством.

Основное направление развития ООО «Ласка» состоит в удовлетворении любых возможных потребностей малышей и их родителей, добавляя еще каплю счастья, к самому большому чуду в жизни каждой семьи – рождению и воспитанию детей. Таким образом, миссию компании можно сформулировать в виде девиза: «Растите счастливо вместе с нами». Целями деятельности общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли посредством максимального удовлетворения спроса покупателей.

Имущество ООО «Ласка» составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

Линейно-функциональная структура ООО «Ласка» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные – консультируют, информируют, координируют и планируют. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников. Разделения процесса труда на отдельные задачи регламентируется структурой, представленной на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО»Ласка»

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, действующим от имени общества на основании Устава общества и обладающей правом осуществлять правоспособность этого общества по всем вопросам, не отнесенным к компетенции других органов общества. В частности генеральный директор организует разработку стратегии развития предприятия и контролирует степень ее выполнения; производственно-хозяйственную деятельность на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых и трудовых затрат; взаимодействие структурных подразделений. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания посетителей.