Файл: Антикризисное управление Петухов Даниил Валерьевич.pptx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 29.04.2024

Просмотров: 167

Скачиваний: 0

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

Антикризисное управление

Петухов Даниил Валерьевич

к.э.н., доцент

Сущность понятия «кризис»

При этом происходит обострение противоречий в социально-экономических системах, угрожающее их жизнеспособности.

Свойства кризисов

Основная функция кризиса

Разрушение элементов, которые наименее устойчивы и жизнеспособны, которые в наибольшей мере нарушают организованность целого

Типология кризисов

Виды антикризисного регулирования

Виды должников

Подходы к определению несостоятельности

Виды банкротства

В зависимости от причин несостоятельности различают подложное и неосторожное банкротство

Неосторожная несостоятельность именуется также простым банкротством, а подложная – злостным

Злостное банкротство

Развитие законодательства о банкротстве в России

Закон о несостоятельности (банкротстве) — основной нормативный правовой акт, направленный на комплексное нормативное Регулирование института несостоятельности (банкротства) в РФ.

Закон 1992г. имел явную направленность на сохранение должника, тот закон был антикредиторским.

В середине 2001г. правительство инициировало разработку новой редакции закона, который и был принят в 2002г.

Признаки банкротства

Кроме того, банкротство характеризуется невозможностью продолжать производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятия из-за отсутствия средств.

Профилактика банкротства в управлении предприятием

Разумно иметь банк профилактических мер, рекомендуемых к применению в конкретных обстоятельствах.

Примерный перечень профилактических мер

Основные критерии диагностики банкротства

критерии эффективности производства

они измеряются экономией от увеличения объемов производства, снижения накладных расходов, уменьшения транспортных расходов, экономией трудовых и сырьевых ресурсов

критерии маневренности производства

они измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей, сбалансированности запасов (товаров, материалов), оценкой связей между технологическими функциями

критерии гибкости стратегии

Дополнительные критерии диагностики –

это критерии наличия ресурсов:

финансовых

человеческих

материально-технических

информационных

Содержание комплексной диагностики

экономическая диагностика

функциональная

техническая

социальная

финансовая

диагностика менеджмента и организации

диагностика внешней среды

заключительная стратегическая диагностика

Методические подходы диагностики несостоятельности предприятий

дескриптивный

предикативный

нормативный

Виды анализа неплатежеспособности

горизонтальный

вертикальный

трендовый

относительных показателей (коэффициентов)

сравнительный

факторный

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность должника

Коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности

Коэффициент текущей ликвидности.

Показатель обеспеченности обязательств должника его активами.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам.

Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника

Коэффициент автономии (финансовой независимости).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (доля собственных оборотных средств в оборотных активах).

Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах.

Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам.

Международная практика определения банкротств

Подходы, принятые в мире, несколько отличаются от российских.

В частности, используется формула коэффициента вероятности банкротств Э. Альтмана, который исследовал 22 финансовых коэффициента и выбрал 5 из них, построив на их основе линейную функцию.

Кроме того, применяется система показателей диагностики банкротства предприятий У. Бивера и Я. Пратта.

Коэффициент Альтмана

Z = 1,3 Х1 + 1,4 Х2 + 3,3 Х3 + 0,6 Х4 +1,0Х5 (1)

Где:

Х1 – оборотный капитал/сумма активов;

Х2 – нераспределенная прибыль/сумма активов;

Х3 – операционная прибыль/сумма активов;

Х4 – рыночная стоимость акций/задолженность;

Х5 – выручка/сумма активов.

Степень вероятности банкротства по Э.Альтману

Значение z-счета Вероятность банкротства

1,80 и менее Очень высокая

От 1,81 до 2,7 Высокая

От 2.71 до 2,9 Возможная

3,0 и выше Маловероятная

В 1983 г. Альтман получил модифицированный вариант своей формулы для компаний, акции которых не котировались на бирже

Z = 0,717X1 + 0,847X2 + 3,107 X3 + 0,42 X4 + 0,995X5

Здесь Х4 – балансовая, а не рыночная стоимость акций.

«Пограничное» значение равно 1,23.

Юридические процедуры банкротства

Меры пессимистические (ликвидационные)

Добровольная ликвидация

Конкурсное производство

Меры оптимистические (реорганизационные)

Наблюдение

Досудебная санация

Финансовое оздоровление

Внешнее управление

Мировое соглашение

Наблюдение

На первом собрании кредиторов, которое на основании полученной информации определяет дальнейшую судьбу предприятия. При этом принимается одно из следующих решений:

Финансовое оздоровление

Внешнее управление

Главной функцией внешнего управляющего является разработка (в течение месячного срока) и реализация плана внешнего управления.

Мировое соглашение

В данном случае сохраняется единственное условие для должника, обязательное к исполнению – это погашение задолженности в полной сумме перед кредиторами первой и второй очередей.

Конкурсное производство

Процедура банкротства, применяемая к предприятию-должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов в результате ликвидации.

Под конкурсной массой понимается все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного.

Очередность выплат

Вне очереди за счет конкурсной массы погашаются следующие текущие обязательства:

Очередность выплат

Антикризисный управляющий

Антикризисные управляющие выполняют следующие функции:

Обязательные требования к арбитражным управляющим

Дополнительные требования к арбитражным управляющим

Ограничения для арбитражных управляющих

Процедуры банкротства физических лиц

реструктуризация долгов

реализация имущества

мировое соглашение

Осуществляет процедуры

финансовый управляющий

Суть антикризисного управления

Основные организационные характеристики

Основные соотношения между организационными характеристиками

Причины структурной стохастичности организаций

ПРОБЛЕМА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Соответствие типа организационной структуры характеристике внешней среды

Жизненный цикл организации

Общие признаки упадка и деградации организации:

Специфические признаки упадка организации

Стратегический подход в антикризисном управлении

ОБЩИЙ АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическая значимость ключевых элементов организации

АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ

АНАЛИЗ ГРУПП ВЛИЯНИЯ

Таблица с перечислением сильных и слабых сторон компании, потенциальных внешних возможностей и угроз

Виды антикризисных стратегий

Стратегия стабильности – укрепление существующего направления бизнеса.

Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

Стратегия сокращения – сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.

Функциональная стратегия – усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

Усиление процессов самоорганизации:

Реагирование

(тактика «поджаться» или «сократиться»):

Защита (бюрократический способ):

Консервация:

Типы антикризисного поведения

креативное – создание нового продукта с уникаль­ными свойствами

приспособленческое – сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей

преимущественное – нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции

Укрепление или реориентация организации

Когда организация «укрепляется», она направляет усилия, чтобы стать меньше. Если – «реориентируется», то ее цель – стать другой.

Объем и характер коммуникации.

Когда организация «реориентируется», ей требуется развивать коммуникацию, поскольку она испытывает новые вида деятельности. Когда организация «укрепляется», – такой острой необходимости нет.

Межорганизационные отношения.

Когда организация «укрепляется», это в меньшей степени затрагивает отношения с потребителями, поставщиками, профсоюзами и т. п., чем тогда, когда она «реориентируется».

Эффективность или результативность.

«Укрепляющиеся» организации стремятся к результативности, тогда как организации «реориентирующиеся» – к эффективности в широком смысле.

Упадок и деградация организации являются противоположностью развитию организации, из чего следует, что в ходе этих процессов потенциал развития организации неуклонно снижается.

Сокращение организации и «культура качества»

Две практические тенденции сокращения

Две практические тенденции сокращения организаций

ОЦЕНКА РАЗРАБАТЫВАЕМОЙ СТРАТЕГИИ

ВЫБОР И ОСУЩЕСТВИМОСТЬ СТРАТЕГИИ

АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Риск-менеджмент

Причины неопределенности:

Риск –

это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.

Например, неполучение ожидаемой прибыли, дохода или утрата имущества, денежных средств в связи с неопределенностью.

Измерение рисков

Измерение рисков –

Это определение вероятности наступления рискового события и размера ущерба, который может последовать при наступлении данного события.

Три возможных результата риска

Определения риск-менеджмента

Оценка рисков

Качественная оценка — определение возможных виды рисков, и их уровень (размер ущерба).

Количественная оценка определяется:

Методы оценки рисков

Классификация рисков

Виды потерь:

Методы анализа рисков:

Методы снижения рисков:

Матрица оценки и выбора метода снижения рисков

Направления антикризисного управления изменениями

Изменения в антикризисном управлении можно рассматривать по двум основным направлениям:

1) изменения в целях предотвращения возникновения кризисной ситуации;

2) изменения, направленные на ликвидацию возникшего кризиса и его последствий.

Необходимость и целесообразность организационных изменений определяется стадией кризисного процесса.

Виды и причины сопротивления внедрению изменений в организации

Причины сопротивления изменениям (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру)

Эгоистический интерес:

Неправильное понимание целей стратегии:

Различная оценка последствий осуществления стратегии:

Низкая терпимость к изменениям:

Реакция на изменения

Методы преодоления сопротивления изменениям

Информирование и общение

Участие и вовлеченность

Помощь и поддержка

Переговоры и соглашения

Манипуляции и кооптации

Общие признаки упадка и деградации организации:

  • сокращение доли на рынке и рост давления со стороны конкурентов;
  • потеря доходов и урезание бюджетов;
  • сокращение числа партнеров и клиентов;
  • потеря общественного доверия;
  • стагнация (застой, т. е. отсутствие как роста, так и развития);
  • снижение уровня исполнения планов организации.

    • При этом, упадок необязательно связан с сокращением штатов и другими признаками, присущими сокращению организации.

Специфические признаки упадка организации

  • Повышение степени централизации. Власть сосредоточивается в руках высшего эшелона управления.
  • Ориентация на краткосрочные операции. Долгосрочное планирование исключается.
  • Потеря инновативности. Исключается метод проб и ошибок. Нетерпимость к риску, тенденция связывать все провалы с проявлением творчества.
  • Сопротивление изменениям. Консерватизм и угроза «закручивания гаек» приводит к ретроградству и принятию протекционистской позиции.
  • Падение морали. Склоки и нездоровая атмосфера.
  • Появление политизированных групп с ограниченными интересами.
  • Необоснованные сокращения. В актах сокращения нельзя усмотреть какие-либо предпочтения.
  • Потеря доверия. Лидеры теряют уверенность в подчиненных. Возрастает недоверие среди всех участников организации.
  • Усиление конфликтности. Сокращение ресурсов усиливает внутреннюю борьбу за оставшиеся «куски пирога».
  • Ограничение коммуникации. Наверх отправляются только хорошие новости. Широкому распространению информации препятствует недоверие и страх.
  • Прекращение работы в командах. Работе в командах препятствует разобщенность и индивидуализм. Индивиды не склонны к командной работе.
  • Потеря лидерства. Бессилие лидеров как следствие того, что их сделали «козлами отпущения», неясные приоритеты, преобладание сознания нахождения в осадном положении.

Стратегический подход в антикризисном управлении

ОБЩИЙ АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическая значимость ключевых элементов организации

АНАЛИЗ СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ

  • рост объема продаж организации по сравнению с ростом объема продаж в среднем по отрасли, увеличение (уменьшение) доли рынка по сравнению с конкурентами;
  • изменение прибыли и других экономических показателей организации и их сравнение с аналогичными показателями конкурентов;
  • изменение финансового состояния организации и ее кредитного рейтинга;
  • динамика курса акций организации и соотношение рыночной и номинальной стоимости акций в оценке акционеров;
  • репутация и имидж организации у потребителей;
  • лидерство организации в технологиях, инновациях, электронной коммерции, качестве продукции, скорости исполнения заказов, уровне цен, быстроте выведения на рынок новых товаров и других параметрах, на основе которых потребители выбирают торговую марку.

АНАЛИЗ ГРУПП ВЛИЯНИЯ

Таблица с перечислением сильных и слабых сторон компании, потенциальных внешних возможностей и угроз

Виды антикризисных стратегий

Стратегия стабильности – укрепление существующего направления бизнеса.

Стратегия роста (разновидностью является стратегия прорыва) — захват новых рынков сбыта.

Стратегия сокращения – сворачивание бизнеса. Разновидностями являются стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации.

Функциональная стратегия – усиленное направление развития какого-либо аспекта деятельности предприятия. Различают такие разновидности, как финансовую, кадровую, производственную и др.

Стратегия выживания – отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующей­ся конъюнктуре рыночных отношений. Та или иная из перечисленных стратегий реализуется предприятием в выборе соответствующего конкурентного поведения

СТРАТЕГИИ В ОТРАСЛЯХ, НАХОДЯЩИХСЯ СОСТОЯНИИ СПАДА

Усиление процессов самоорганизации:

  • экспериментирование;
  • создание неформальных коммуникационных каналов;
  • создание фондов свободных средств;
  • ослабление формальных критериев оценки исполнения;
  • уравновешенная позиция по отношению к случайным промахам;
  • практика «горячих» заданий;
  • частое продвижение персонала;
  • частые инновационные действия по контролю и управлению развившейся упадочной тенденцией.

Реагирование

(тактика «поджаться» или «сократиться»):

  • уменьшение общих расходов;
  • сокращения в области производственных заданий;
  • увольнения с учетом стажа работы в данной фирме;
  • создание специальных групп, разрабатывающих
  • меры борьбы с упадком организации;
  • определение степени кризиса;
  • представление возможных вариантов действий;
  • подготовка организации к переживанию плохих времен.

Защита (бюрократический способ):

  • ужесточение контроля;
  • больше внимания к соблюдению правил, несмотря на то, что обстоятельства требуют более оперативного, целевого вмешательства;
  • делать то же, что и до упадка, только еще более настойчиво.

Консервация:

  • предотвращение всяких изменений в ответ на каждый шаг вниз;
  • все остается, как было, новое не допускается.

Типы антикризисного поведения

креативное – создание нового продукта с уникаль­ными свойствами

приспособленческое – сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка и на особой группе покупателей

преимущественное – нацеленность на сохранении достигнутых позиций за счет снижения цен, издержек качества продукции

Укрепление или реориентация организации

Когда организация «укрепляется», она направляет усилия, чтобы стать меньше. Если – «реориентируется», то ее цель – стать другой.

Объем и характер коммуникации.

Когда организация «реориентируется», ей требуется развивать коммуникацию, поскольку она испытывает новые вида деятельности. Когда организация «укрепляется», – такой острой необходимости нет.

Межорганизационные отношения.

Когда организация «укрепляется», это в меньшей степени затрагивает отношения с потребителями, поставщиками, профсоюзами и т. п., чем тогда, когда она «реориентируется».

Эффективность или результативность.

«Укрепляющиеся» организации стремятся к результативности, тогда как организации «реориентирующиеся» – к эффективности в широком смысле.

Упадок и деградация организации являются противоположностью развитию организации, из чего следует, что в ходе этих процессов потенциал развития организации неуклонно снижается.

Сокращение организации и «культура качества»


В отношении производства
В отношении потребителей

I подход: «Исправляем ошибки»
  • обнаружение и определение ошибок;
  • уменьшение расходов, ущерба от потерь и переделки;
  • исправление ошибок;
  • основное внимание выпускаемой продукции
  • избегать назойливых потребителей;
  • быстро и корректно отвечать на жалобы;
  • снижать степень неудовлетворенности;
  • основное внимание нуждам и запросам потребителей

II подход «Предотвращаем ошибки»
  • предотвращение ошибок;
  • ожидание нулевого эффекта в начале;
  • правильные шаги с самого начала;
  • основное внимание процессу и его основаниям
  • соответствовать ожиданиям потребителей;
  • помогать потребителям не иметь проблем в будущем;
  • заранее обеспечить предпочтение потребителей и постоянно его отслеживать; основное внимание предпочтениям потребителей

III подход: «Созидательное качество и постоянное совершенствование»
  • совершенствование текущих стандартов исполнения;
  • создание новых возможностей;
  • концентрация на том, чтобы «все шло правильным путем»;
  • основное внимание управлению поставками, потреблением и процессами
  • удивлять и восхищать потребителей;
  • возмещать ущерб с избытком;
  • предвидеть ожидания потребителя;
  • формировать потребительские предпочтения

Две практические тенденции сокращения

Смотрите также файлы