Файл: Антикризисное управление Петухов Даниил Валерьевич.pptx

зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя;
имеет высшее образование;
имеет стаж руководящей работы не менее двух лет в совокупности;
сдал теоретический экзамен по программе подготовки арбитражных управляющих;
прошел стажировку сроком не менее шести месяцев в качестве помощника арбитражного управляющего;
не имеет судимости за преступления в сфере экономики, а также за преступления средней тяжести, тяжкие и особо тяжкие преступления;
является членом одной из саморегулируемых организаций.

Дополнительные требования к арбитражным управляющим

наличие у кандидата высшего юридического, экономического образования или образования по специальности, соответствующей сфере деятельности должника;
наличие у кандидата определенного стажа работы на должностях руководителей организации в соответствующей отрасли экономики;
установление количества процедур банкротства, проведенных кандидатом в качестве арбитражного управляющего.

Ограничения для арбитражных управляющих

которые являются заинтересованными лицами по отношению к должнику или кредиторам; в отношении которых введена процедура банкротства;
которые не возместили убытки, причиненные должнику, кредиторам, третьим лицам при исполнении обязанностей арбитражного управляющего;
которые дисквалифицированы или лишены права занимать руководящие должности и (или) осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическими лицами, входить в совет директоров (наблюдательный совет) и (или) управлять делами и (или) имуществом других лиц;
которые не имеют заключенных договоров страхования ответственности на случай причинения убытков лицам, участвующим в деле о банкротстве.

Процедуры банкротства физических лиц

реструктуризация долгов

реализация имущества

мировое соглашение

Осуществляет процедуры

финансовый управляющий

Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Суть антикризисного управления

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать
кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать
к кризисам можно и необходимо готовиться
кризисы можно смягчать
управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства
кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми
управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия

Основные организационные характеристики

Централизация
Сложность
Размер
Профессионализм
Специализация

Основные соотношения между организационными характеристиками

Причины структурной стохастичности организаций

Информационная неопределенность проявляется также и в аспекте стратегического планирования. Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределённости их проявления. Таким образом, когда на горизонте появляются первые признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Однако, как отмечает Э. Тоффлер, адхократии «сегодня часто – и иногда опрометчиво – изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и следующей реорганизациях». То же можно отнести и к процессу формирования стратегии в инновационных проектных организациях, действующих в условиях динамичной и сложной внешней среды. По мнению Г. Минцберга в проектных организациях «…в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений разворачиваются стратегии. Вот почему, если главная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений

». Так, например, Г. Минцберг, ссылаясь на результаты исследований Л. Франко и Б. Скотта делает вывод: «Отсутствие конкуренции может отсрочить принятие дивизиональной формы, даже несмотря на товарную диверсификацию… Структурные изменения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов. Самый заметный из них – давление конкуренции, не только подталкивающее организацию к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее возвратиться к функциональной форме, как только организация объединяет свои товарные линии». При этом уровень стохастичности аспектов деятельности организации зависит от этапа ее жизненного цикла. Те стадии, которые принято называть стадиями зрелости и стабильности, как правило, характеризуются заметно большей определенностью, за счет формализации управления, совершенствования организационной структуры на основе адаптационных механизмов, институционального характера взаимоотношений с внешней средой и т.п.

ПРОБЛЕМА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Соответствие типа организационной структуры характеристике внешней среды

Тип организационной структуры	Характеристика внешней среды
Линейная	Простая - Стабильная
Функциональная	Сложная - Стабильная
Проектная	Простая - Нестабильная
Матричная	Сложная - Нестабильная

Жизненный цикл организации

Первый этап — эксплерентный: зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры.
Второй этап – патиентный: при удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап.
Третий этап – виолентный: организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке, конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Интернациональный виолент, деструктивный виолент связан с состоянием «неповоротливого бегемота».
Четвертый этап — коммутантный: период упадка, старения фирмы, когда наиболее значимые параметры ее жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, заходит в тупик.
Пятый этап — леталентный: деструктуризация фирмы, прекращение ее существования в прежнем виде.

Первый переходный период — зарождение потенциала развития. Он предшествует этапу появления фирмы в качестве эксплерента.
Второй переходный период — становление: реальное появление новой фирмы как самостоятельной организации в экономической среде, имеющей некоторые рыночные позиции и юридическое оформление.
Третий переходный период — утверждение: закрепление позиций фирмы на рынке, появление у нее определенных конкурентных преимуществ и их реализация в поведении на рынке.
Четвертый переходный период – падение: снижение большинства важных показателей жизнедеятельности фирмы.
Пятый переходный период — исход: окончательное разрушение фирмы, ее ликвидация тем или иным путем.

Каждый из переходных периодов, также, как и этапы, имеет свои временные границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее, системой антикризисного управления, вторые — закономерной последовательностью возникновения новых свойств в развитии фирмы, которые можно рассмотреть по внутренним и внешним признакам:

Внутренние признаки – финансовое положение, управляемость, социально-психологическая атмосфера деятельности, интеллектуальный и инновационный потенциал, ресурсосбережение, стратегия, информационные технологии, качество персонала.
Внешние признаки – конкурентоспособность, конкурентные преимущества, имидж фирмы, региональная структура, социально-политическая позиция, международные связи, связи с общественностью (паблик рилейшнз), природные условия.