Файл: УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ (Основные подходы к управлению рисками в проектной среде).pdf

Основы функционирования информационной системы для оценки и управления рисками проектов

Факторы риска так или иначе влияют на формирование их стратегии и принятие управленческих решений как в целом, так и ее структурных подразделений. Однако для компании сохраняется характерная в российских условиях тенденция к недооценке неопределенности. По результатам исследований систем управления рисками российских предприятий учеными установлено, что даже для компаний одной отрасли характерны различные виды рисков, их набор индивидуален.

Процессы управления рисками инвестиционных проектов в компании предполагают проведение анализа, оценки и учёта факторов риска инвестиционной деятельности. Риск-менеджмент как единый процесс охватывает ключевые этапы или процедуры: идентификация, оценка, реагирование, контроль, мониторинг. В практической деятельности российских компаний IT-отрасли наблюдается тенденция к формированию единой системы управления рисками в структуре системы организационного управления, а также распространен подход, когда система риск-менеджмента интегрирована с другими подсистемами управления.

Необходимо отметить, что в фирмах уделяется значительное внимание данной проблеме и руководство компании, в основном, стремится проводить тщательный анализ рисков, которые возникают при осуществлении инвестиционных проектов, в целях их минимизации. При этом управление инвестиционными рисками рассматривается не только с точки зрения экономической результативности инвестиционной и в целом хозяйственной деятельности предприятия, но и в качестве одного из главных элементов системы организационного управления, а также как непрерывный процесс принятия и выполнения управленческих решений[6, с. 178].

Многие исследователи отмечают, что такой подход является эффективным, поскольку он позволяет оценивать максимальное количество рисков на всех уровнях и этапах управления проектами с учётом динамики изменения влияющих факторов как руководством компании, так и отдельными сотрудниками[13,16, 22].

По нашему мнению, определяющим эффективность системы управления рисками инвестиционных проектов является тот факт, что во всех подразделениях компании формируется «культура понимания риска», предполагающая несение персональной ответственности за результаты управления рисками. Вместе с тем, действующая в информационная система управления рисками недостаточно ориентирована на оценку рисков инвестиционных проектов. Отмечается фрагментарность системы управления рисками в части выявления и оценки рисков, распределения ответственности в системе контроля, учета и анализа рисков инвестиционных проектов. Очевидно, информационная система управления рисками компании в части управления рисками инвестиционной деятельности требует доработки и совершенствования.

Для формирования комплексной системы управления рисками, которая бы обеспечивала эффективный мониторинг и оценку рисков инвестиционных проектов, целесообразно привести ее в соответствие с рекомендациям экспертов международной группы по оказанию аудиторских и консультационных услуг, по мнению которых «для получения конкретных результатов необходим комплексный подход к управлению рисками» [29 , с. 6]. Сущность такого подхода с учетом потребностей и особенностей деятельности отражена на рисунке 5.

Согласно данному подходу система управления рисками должна выполнять четыре блока задач (рисунок 6), в каждом из которых необходимо выделить компоненту управления инвестиционными рисками.

Рисунок 5 – Структура комплексного подхода к формированию системы управления рисками

Их идентификация и анализ выполнения будет способствовать достижению двух целей:

1) выявлению направлений совершенствования системы управления рисками с последующим обоснованием мероприятий по нейтрализации рисков и снижению их деструктивного воздействия на предприятие; 2) информированию об охвате рисков, в том числе проектных, и на этой основе повышению доверия потребителей, клиентов и прочих участников инвестиционной деятельности.

Выполнение задач по развитию информационной системы управления рисками сводится к тому то, что основу эффективной системы управления рисками инвестиционных проектов составляет четкая стратегия в сфере корпоративного управления, а также в области управления инвестиционными рисками.

Рисунок 6 – Задачи системы управления рисками

Особое значение в этой связи приобретают надзор за указанными областями со стороны совета директоров и правления и предоставление им отчетности. Не менее важно распределение и закрепление ответственности за результаты управления конкретными рисками, в частности, проектными, между структурными подразделениями компании. Исполнительное руководство должно выполнять основную функцию в вопросах оценки инвестиционных рисков и управления ими.

Решение задач по интеграции системы управления рисками инвестиционных проектов в бизнес-процессы обусловлено тем, что деятельность опосредована множеством рисков. Проведение оценки рисков позволяет определить приоритеты и выявить возможности для совершенствования.

Необходимость оптимизации функций управления рисками связана с тем, что при осуществлении координации мероприятий по управлению рисками инвестиционных проектов в подразделениях, занимающихся их разработкой и реализацией проектных решений, а также обеспечении их соответствия законодательным требованиям, достигнет снижения не только нагрузки, связанной с управлением рисками (исключив дублирование функций и выполнение излишних мероприятий), но и связанных с этим затрат, расширяя при этом покрытие проектных рисков и повышая эффективность системы управления рисками в целом.

Улучшение контрольных процедур и процессов в системе управления рисками состоит в том, что предприятие получит возможность повысить эффективность и сократить затраты на проведение контрольных процедур за счет их оптимизации и ориентации на бизнес-процессы инвестиционной деятельности, преимущественного использования автоматизированных, а не ручных контрольных процедур, непрерывного мониторинга их выполнения и достижения ключевых показателей эффективности.

Совершенствование системы управления рисками, информирование заинтересованных сторон об охвате рисков. Для перехода от стратегии избегания риска к готовности принимать на себя весь комплекс или выборочные риски организации в потребуется учреждение должности директора по управлению рисками[15, с. 144].

Как ожидается, выполнение задач в области управления рисками информационных проектов будет способствовать достижению конкретных результатов в области управления рисками инвестиционной деятельности и позволит сформировать дополнительное конкурентное преимущество. Исполнительному руководству пора оценить вложения, осуществленные в управление рисками, и задуматься над тем, как от работы по обеспечению соответствия законодательным требованиям перейти к повышению стоимости бизнеса на основе повышения эффективности реализации инвестиционных проектов.

Таким образом, формирование надежной системы управления рисками инвестиционной деятельности способствует охватывает выполнение комплекса задач, связанных с идентификацией рисков инвестиционных проектов, их анализом и принятием решений, в результате которых получается максимизация положительных и минимизация отрицательных последствий рисков. В этой связи, процесс управления рисками необходимо выстраивать в соответствии с общепринятой процедурой: 1. планирование управления рисками; 2. идентификация рисков; 3. качественная оценка рисков; 4. количественная оценка рисков; 5. планирование реагирования на риски; 6. мониторинг и контроль рисков [16].

Этапы внедрения и матрица ответственности проектного решения на практике

Исследование системы управления проектами обнаружило недостатки существующих в холдинге бизнес-процессов взаимодействия участников проектов. Как показали результаты анализа, основной причиной недостаточной эффективности управления проектами в холдинге являются проблемы информационного обеспечения и совершенствования взаимодействия структурных подразделений компании, задействованных в процессе реализации проектов между собой. Этим обоснована необходимость реализации в проекта по оптимизации информационного обеспечения управления проектами. Рассмотрим возможности решения поставленной задачи.

В порядке разработки и обоснования концепции проекта структурируем ряд необходимых элементов проекта: идею автоматизации управления проектами, стратегические аспекты внедрения электронной системы управления основными бизнес-процессами проекта на предприятии, принципиальную возможность создания системы, декомпозицию работ, автоматизируемые процессы и участников автоматизации, стратегические риски проекта и направления их минимизации. Кроме того, в рамках концепции подлежит предварительному анализу целесообразность внедрения проекта, которая в последующем будет подтверждена детальными расчетами финансово-экономического обоснования[6, с. 178].

Идея оптимизации информационного обеспечения управления проектами подлежит поэтапной реализации. На первом этапе представляется целесообразным оптимизировать бизнес-процессы логистической деятельности ввиду того, что оптимизация информационного обеспечения принятия решений в процессе взаимоотношений с поставщиками и покупателями будет иметь существенное влияние на эффективность управления проектами организации в целом.

Одним из важным этапов разработки и реализации инвестиционного проекта является оценка и планирование ресурсов проекта. Оценка ресурсов проекта представляет собой процедуру определения типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или закупок, требуемых для выполнения задач, предусмотренных планом работ по проекту.

Ресурсы проекта:

1. Человеческие ресурсы. Для осуществления проекта создается проектная группа, которая имеет право привлекать к своей работе специалистов предприятия. Проектную группу возглавляет директор по развитию. В состав группы входят руководители структурных подразделений - 4 человека, специалисты-консультанты головной компании - 3 человека. Организационная структура проектной группы представлена на рис. 7.

Рисунок 7 – Организационная структура команды проекта по внедрению

1. Материальные ресурсы. Для выполнения своих функциональных обязанностей участникам проектной группы предоставляется возможность использовать материальные ресурсы (оргтехнику, транспорт, связь и т.п.). Для реализации проекта потребуется дополнительно 15 компьютеров.
2. Финансовые ресурсы. Источником финансирования являются собственные средства предприятия.

Проектная команда по реализации проекта состоит из представителей различных юридических лиц, поэтому в данном случае целесообразно воспользоваться RACI-матрицей, которая позволяет распределить ответственность между участниками проекта (таблица 14).

Таблица 14 - RACI-матрица по проекту оптимизации системы закупок в системе управления инвестиционной деятельностью