Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Теоретические аспекты проблемы адаптации в новом коллективе).pdf

-отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

-правила поведения на рабочем месте;

-вынос вещей из подразделения;

-контроль за нарушениями;

-перерывы (перекуры, обед);

-телефонные разговоры личного характера в рабочее время;

-использование оборудования;

-мониторинг и оценка эффективности.

Представление сотрудников подразделения^[20].

Таблица 2

Содержание общей и специализированной программ адаптации

Основная цель процесса адаптации - приведение нового работника в устойчивое комфортное состояние при вступлении его в организацию. Поэтому важную роль в адаптации играет разработка содержания этого процесса. Нет необходимости приступить к разработке написания программы адаптации после утверждения ее концепции. Для этого необходимо в первую очередь проанализировать основные целевые группы должностей, которые чаще всего требуются данной организации. Этот тип анализа необходим для определения общих параметров и спецификаций для работы сотрудников. Для анализа целевых групп необходимо определить категорию персонала, которая чаще всего требуется для работы в компании. Например, в магазинах это будут продавцы и кассиры, в банках – операционисты и менеджеры, в ресторанах и барах – официанты, повара, работники кухни, в гостиницах – горничные и т.д. Выделив данные категории сотрудников, необходимо ответить на три вопроса, применив их к каждой категории:

важны ли физические характеристики, играют роль в содержании процесса адаптации пол, возраст и физические способности? Ведь чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации.

важен ли уровень образования? Данный фактор влияет на формат и содержание представляемых в программе адаптации письменных материалов.

наличие предыдущего опыта работы. Ответ на данный вопрос непосредственно влияет на объем программы адаптации и группировку участников данного процесса.

Только после анализа целевых групп следует перейти к разработке программы содержания адаптации

Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики нового сотрудника, можно определить три группы целей, которые должны содержаться в процессе адаптации и должны быть достигнуты:

1 группа - знания. Новый сотрудник должен к концу адаптации:

- быть в состоянии сформулировать миссию и цели организации;

-знать историю, настоящее и перспективы развития организации в будущем;

-описать позицию организации, занимаемое в отрасли;

-перечислить основные продукты и услуги;

-описать основной производственный процесс (оказание услуг);

-знать и понимать важность их офиса и его влияние на работу коллег;

-знать основное расположение подразделений и ведомств;

-знать систему оплаты, гарантий и компенсаций в организации.

2 группа - навыки. В процессе адаптации новому сотруднику предоставляются следующие возможности:

-освоить процедуры охраны труда и промышленной безопасности;

-практические навыки оказания первой медицинской помощи и борьбы с пожарами, необходимой в критических ситуациях;

-освоить процедуры обработки необходимой документации;

-научиться правильному использованию оборудования и инструментов, необходимых для его позиции, должности.

3 группа – психологические характеристики. Адаптация должна помочь новому сотруднику:

-чувствовать себя комфортно, стать частью организации;

-принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов;

-стремиться работать наилучшим образом;

-стремиться к обучению и улучшению качества своего труда^[21].

Итак, программа адаптации должна включать в себя набор конкретных действий, которые нужно осуществить сотруднику, ответственному за адаптацию персонала в организации с целью привести нового сотрудника в максимально комфортное состояние при вхождении его в организацию.

Передовой опыт решения проблем адаптации персонала и молодых специалистов

• 1. Российский опыт в области адаптации персонала

Важность адаптации работников предприятий в России не достаточно серьезно воспринимается руководителями. До сих пор многие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Это можно объяснить неразвитостью рынка труда. Несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики. Государственные учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми для применения действенных и современных методов адаптации персонала. Даже наставничество в таких организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге».

Государственная служба занятости РФ на данный момент не способна на должном уровне управлять адаптацией персонала. Свободные вакансии заполняются механически. Проблема состоит в старом грузе, который остался от советской системы, а также в отсутствии знаний в области адаптации, о её видах, методов и возможностях в условиях рыночной экономики. К сожалению, руководители не всех предприятий до конца понимают значение адаптации персонала.

Чаще всего в России новый сотрудник приходит на предприятие и ему не уделяется никакого внимания, приходиться «выплывать» самому. Им самим приходится знакомиться с коллективами и нормами, принятыми в компании. А так как первое впечатление самое сильное, такое отношение может оказать влияние на мотивацию и отношение новичка к работе. Период адаптации увеличивается.

Однако существуют компании, которые уделяют большое внимание управлению персоналу, в том числе адаптации. На них оказывает влияние опыт зарубежных компаний, которые уже давно развивают это направление.

Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:

-кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;

-дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;

-фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;

-кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;

-мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций^[22].

Самые часто встречаемые методы адаптации персонала на предприятиях в России:

–инструктаж на рабочем месте;

–наставничество;

–обучение без отрыва от производства или с отрывом от производства;

–метод погружения;

–кадровые школы^[23].

Наиболее разработанным из перечисленных методов является система (институт) наставничества. Этот метод адаптации появился ещё в СССР (в тридцатые годы 20 века) как процесс передачи знаний от более опытного сотрудника.

Наставничество в большинстве компаний понимается как процесс обучения новичка со стороны более сотрудника-наставника или прямого руководителя, который вводит. Наставник выполняет функцию контроля работы на первом этапе, корректирует результаты и направляет в правильном направлении. Грубо говоря, наставника можно назвать советником. Он отвечает на все вопросы, возникающие у новичка в процессе вхождения в должность.

Сотрудники, которые начинают свою работу под руководством наставника, чувствуют себя более уверенно и время адаптации может сократиться в разы.

Одна из характерных черт метода в том, что сотрудник, назначенные наставником, выполняет задачи по обучению, не отрываясь от своих прямых обязанностей.

Главная цель наставничества – полное раскрытие потенциала человека.

Наставник на личном примере может показать новичку, как правильно работать, наблюдая, новый сотрудник более хорошо усваивает порядок выполнения работ, получает всю необходимую информацию, восполняет пробелы в знаниях после окончания ВУЗа.

Деятельность наставника устанавливаются «Положением о наставничестве», в нём отражаются права и обязанности наставника и нового сотрудника, а также оплата его работы наставника. Также заключается договор (трёхсторонний) между предприятием, наставником и новичком. Задачи наставника прописываются в «Положении о наставничестве». Но в России адаптация персонала редко прописывается на бумаге, чаще заключается устная договорённость^[24].

Кадровые школы – другой вариант адаптации, применяемый в России. Этот метод используют, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников. Ознакомить их со стандартами компании, обучить нужным навыкам, без которых невозможно приступить к работе. Обучение чаще теоретическое, с отрывом от практики – в этом главный минус. Сотрудник получает много знаний, но не представляет, как их применять.

Метод погружения, наоборот предполагает вхождение в рабочий процесс через практику. Применяется в основном для адаптации работников руководящих должностей и основывается на полном погружении в практическую деятельность с первого дня работы. Этот метод будет эффективным в случае, если работник является действительно опытным, грамотным и квалифицированным специалистом, иначе процесс адаптации будет неудачным.

• 1. Зарубежный опыт адаптации персонала

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций^[25].

За рубежом методы адаптации персонала гораздо разнообразнее, чем в России. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Японии, США и Европейских странах.

Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то во всяком случае без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев^[26].

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной

культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.