Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Теоретические аспекты проблемы адаптации в новом коллективе).pdf

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером- практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии^[27].

Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с

условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др^[28].

Таким образом, следует отметить, что такие страны как США, Япония, Германия далеко продвинулись в развитии управления персоналом, поэтому главная задача для отечественных компаний сегодня – попытаться использовать положительный зарубежный опыт, адаптируя его к российским условиям с учетом менталитета, специфики деятельности. Только в этом случае адаптация закрепится как одна из важнейших функций управления персоналом и начнет давать реальные результаты.

Анализ системы управления персоналом на базе гостиницы «Космос»

3.1. Анализ функционирования системы управления персоналом

Гостиница «Космос», с политикой привлечения молодых кадров, имеет штат 1029 сотрудников, в него входят работники, заключившие с «Космосом» договоры об оказании взаимных услуг( тренеры, музыканты, организатор выступлений т.д.).

Когда гостиница набирает персонал на работу, она выставляет следующие требования: опыт работы, знание иностранных языков, активная жизненная позиция. Большинство работников отеля имеют(в скором времени будут иметь) высшее образование (профиль не всегда соответствует трудовой деятельности).

Основной целью гостиничного бизнеса является привлечение как можно большего количества клиентуры и удовлетворение потребностей посетителей. В связи с возросшей конкуренцией в сфере гостиничного бизнеса, «Космос» сделал еще больше акцент бизнеса на клиентуре.

Хорошо подобранный персонал - залог успеха компании. Подбор и найм персонала осуществляется исходя из потребности в кадрах гостиницей. Очень важно, чтоб не было как недостатка, так и излишка в трудовых ресурсах, так как все это может оказать негативное влияние на работу персонала в целом. Итак, подбор персонала начинается с определения потребности в трудовых ресурсах и выбором источника комплектования штата, существует как внутренний источник, то есть за счет персонала, который уже работает на предприятие, так и внешним, надо отметить, что внутренний является более приоритетным, т.к. предприятие уже знает работника, имеет сведения о его трудовой деятельности, и таким образом гостиница мотивирует персонал продвижением по рабочей лестнице, следующим шагом является формирования резерва и подбор потенциальных кандидатов. Надо сказать, что это сложный многоэтапный процесс, который состоит из следующих шагов:

1. Проведение анализа поданных анкет. Биография и данные человека рассматриваются как достаточно надежный индикатор трудового потенциала человека и происходит сравнение информации в анкетах с требованиями к желаемому персоналу.
2. Следующий шаг-это проведение собеседования кандидата с сотрудником отдела кадров, отобранными по анкетам, целью которого, является выявить, соответствует ли кандидат на должность или нет.
3. Далее идет непосредственное собеседование с руководителем подразделения, который оценивает профессиональные качества человека, оценивает степень возможно успешной адаптации в трудовой среде.

Окончательной решение остается за начальником отдела, где намеривается работать кандидат.

Трудовая деятельность кандидата начинается с профориентации и адаптации – процесса, в ходе которого происходит обучение служащего определенным стандартам, мотивацией и побуждением как можно точнее их соблюдать. Адаптация, а так же профориентация только что нанятых работников, начинается с ознакомления с условиями и требованиями, которые предъявляются к персоналу, общепринятых процедур, с рабочей средой: местом, коллективом, оборудованием, необходимым для осуществления работы. В гостиничной среде на этапах этих процессов устанавливается испытательный срок на протяжении, которого, к новому работника обучают кураторы, чьей целью является обучить и провести инструктаж, ознакомить с нормативными документами и правилами, другими словами испытательный срок- этап на котором происходит обучение работника и оценка его трудового потанцевала, этот срок имеет продолжительность 90 дней. По завершению испытательного срока работник проходит аттестацию, от результатов которой во многом зависит подходит ли «новичок» на эту должность или нет.

Обучение основанное на повышениях профессиональных навыков, требует от предприятия определенных затрат, но оправдывает их своей эффективностью.

Для того, чтоб сотрудник качественно выполнял свою работу он должен быть хорошо мотивирован, для этого гостиничный комплекс использует систему вознаграждений. За качественную проделанную работу сотрудникам присуждаются всяческие звания, такие как «работник месяца», «Лучший работник отдела» и т.д., так же работники всячески поощряются, к примеру, им может быть выплачена премия, вручен некий подарок, купон и т.д. Так же многим сотрудникам предоставляются дополнительные социальные и материальные льготы, такие как предоставление субсидированного питания, бесплатное медицинское обследование, организация поездок в Санкт-Петербург и Сочи с предоставлением бесплатного проживания. Достаточно широко применяется премирование персонала. Размер премий зависит от загрузки гостиницы и результатов труда работников. Премии составляют от 50% до 200% от основной заработной платы. Однако часто эти программы становятся формальными, так как их эффективность, в качестве мотивации может упасть.

Еще одним немаловажным фактором, способствующим повышению качества труда сотрудников является социально-психологический климат в коллективе. Для того чтобы, сформировать довольно благоприятный климат внутри коллектива гостиница может проводить различные мероприятия для своих сотрудников, то есть обеспечивать свой штат активной общественной жизнью.

При увольнении сотрудников, служба отдела кадров проводит опрос, на основе которого производиться анализ причин увольнения. Итак, рассмотрим данные анализа причин увольнения за 2018 год (рис.1).

Причины увольнения сотрудников из ГК

«Космос»

были уволены по… 1%

не назвали причину… 3%

не сработались с… 8% не видели в работе…

28%

Причины увольнения

сотрудников из ГК

«Космос»

1

мотивационный пакет…

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

5%

Рисунок 1. Причины увольнения сотрудников из ГК "Космос"

На основе анализа причин увольнения и перехода в другие компании можно сделать следующие выводы: фирмы конкурентов предлагают свои сотрудникам кроме традиционных мотивационных составляющих и другое. Так, например, причинами, которые стали аргументами в пользу других компаний, сотрудники, покинувшие ГК «Космос» назвали: возможность карьерного роста и обучения за счет предприятия в высшем учебном заведении, наличие возможности приобретения льготных абонементов на посещение фитнес-залов и бассейнов; наличие рядом с предприятием бесплатной стоянки для личных автомобилей. При этом заработная плата не выше той, которую сотрудники получают в гостинице «Космос».

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса сотрудников гостиничного комплекса «Космос». Опросный лист представлен в приложении 1.

Исследование персонала было полностью анонимным, добровольным и являло собой опрос, в котором приняли участие 57 человек. Сбор анкет с опросом проходил 3 дня. Результаты опроса следующие:

1. Возможные причины текучести кадров, полученные ответы иллюстрирует диаграмма (рис.2.)

Мнение персонала о возможных

причинах текучести кадров

Низкая заработная плата

15%

41%

22%

Отсутствие стимулов для

профессионального

роста Обстановка в коллективе

Рисунок 2. Мнение персонала о возможных причинах текучести кадров

1. Мнение сотрудников о степени развитости корпоративности в ГК

«Космос», полученные ответы иллюстрирует диаграмма (рис.3.)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Мнение сотрудников о

степени развитости

корпоративности в ГК

«Космос»

Развита

Частично развита Полностью отсутствует

Мнение сотрудников о степени

развитости корпоративности в ГК

«Космос»

Рисунок 3. Мнение сотрудников о степени развитости корпоротивности

1. Мотивация работников. Полученные ответы иллюстрирует диаграмма (рис.4.)

Мотивация работников

51%

57%

69%

79%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Мотивация работников

Рисунок 4. Мотивация работников

1. Факторы, отрицательно влияющие на работу персонала. Полученные ответы иллюстрирует диаграмма (рис.5.)

Факторы, отрицательно влияющие на

работу персонала

18%

Не в полной мере

используются возможности

обучения персонала

Творческий потенциал

18%

62%

Личная инициатива

Рисунок 5. Факторы, отрицательно влияющие на работу персонала

Подводя итоги анализа, можно отметить, что в гостинице «Космос», наравне с многими положительными тенденциями которые были указаны выше, существуют так же некоторые неприятные и негативные явления. А именно:

1. Сотрудники жалуются, что гостиница уделяет достаточно мало внимания самореализации работников, несмотря на старания гостиничного комплекса, по мнению многих сотрудников, внутрифирменная философия как и благоприятный социально-психологический климат коллектива не достаточно хорошо сформированы.
2. У многих сотрудников отсутствует неотъемлемые качества при работе с гостями - а именно приветливое и вежливое поведение, а так же услужливость.
3. Акценты в работе с персоналом смещены на учетные функции, формальные процедуры планирования и контроля в ущерб функциям развития.
4. Потенциал, заложенный на стадиях адаптации новых сотрудников, их обучения и повышения квалификации персонала, недостаточно реализован.
5. Управляющий по персоналу не ощущает реальной поддержки в вопросах управления персоналом со стороны руководителей.
6. Заметен некий непрофессионализм со стороны персонала в области обслуживания гостей.

Во многом формально осуществляется планирование потребности в обучении персонала, в то время как современный бизнес требует системного подхода к обучению, который позволяет учесть как стратегические, так и текущие планы гостиницы по развитию бизнеса, прогнозировать перспективы развития персонала и формировать кадровые резервы. Однако, из благоприятных аспектов, можно выделить следующие направления по повышению кадрового потенциала в ГК «Космос»:

• Предложения по проведению тренингов с целью повышения конкурентоспособности гостиницы посредством развития профессиональных и личностных качеств сотрудников гостиницы.
• Предложения по проведению диагностики потребности в обучении, позволяющей максимально точно собрать информацию, необходимую для разработки программы развития персонала гостиницы, и, прежде всего руководителей, целью которой является - повышение эффективности функционирования гостиницы в целом.
• Предложения по применению такой разновидности ротации, как временный переход работника в пределах гостиницы на другую должность или в другую службу, где ему приходиться выполнять функции, значительно отличающиеся от прежних.

3.2. Предложения по совершенствованию методов оценки эффективности управления персоналом

В гостинице "Космос" существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, но имеются и свои недостатки.

1. Отсутствие специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации. Формально функции по адаптации персонала выполняет специалист по подбору и адаптации в организации. Важно отметить, что на данного специалиста возложена довольно большая нагрузка;
2. Несовершенство программ адаптации. В компании существует общая программа адаптации новых работников - "Программа адаптации новых сотрудников". Однако процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован в связи с многообразием должностей, которые в организации. Содержание различных программ зависит от ряда факторов:

• содержания работы;
• статуса и уровня ответственности;
• рабочего окружения;
• личных особенностей сотрудника.