Файл: Человеческий фактор в управлении организацией.pdf

Среди методов нематериальной мотивации в управлении по повышению лояльности персонала, используемых на предприятии, следует назвать оптимизацию организации рабочего места, организация общепроизводственных праздников, корпоративных вечеров.

Для осуществления развития человеческого ресурса требуются материальные затраты.

Проанализируем существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников.

На основании данных о фонде оплаты труда и выплат социального характера сделаем анализ затрат на содержание персонала ПАО «Аэрофлот». Динамика затрат на оплату труда представлена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика затрат на оплату трудав 2015-2017 гг.

Как видно из табл. 7, средняя величина оплаты труда выросла. Что касается доли ФОТ и доли социальных отчислений в структуре общих затрат на оплату труда, то они практически не изменились. Так, доля фонда оплаты труда в общих затратах снизилась на 1,35 процента, а доля социальных выплат, соответственно, выросла на 5,45%.

Материальная помощь производится постоянным работникам ПАО «Аэрофлот» в твердой сумме для организации отдыха и лечения в период отпуска, в форс-мажорных ситуациях, к торжественным и юбилейным датам, в случае смерти близких родственников (родителей, детей, супругов).

Размер единовременной материальной помощи устанавливается генеральным директором.

Также в целях мотивации ключевого персонала ПАО «Аэрофлот» проводятся следующие мероприятия:

• высокая заработная плата (для КВС до 400 тысяч рублей в месяц);
• погашение задолженностей по ученическому договору перед предыдущим работодателем в связи с досрочным прекращением трудового договора;
• материальная помощь при приеме на работу;
• инфляционно защищенный и стабильно высокий социальный пакет (до 300 тыс. рублей на одного пилота ежегодно), включающий:
• предоставление жилья (размещение в отеле) иногородним сотрудникам;
• программу добровольного медицинского страхования и обслуживания в собственном медицинском центре, включая членов семьи;
• страхование жизни и здоровья от несчастного случая;
• страхование от утраты профессиональной трудоспособности (Loss of license);
• предоставление служебных автомобильных стоянок в районе аэропорта «Шереметьево»;
• компенсацию оплаты детских дошкольных заведений;
• программы санаторно-курортного лечения и оздоровительного отдыха для сотрудников и детей в период летних каникул;
• возможность участия в корпоративной программе негосударственного пенсионного обеспечения;
• корпоративные авиабилеты для сотрудников и членов их семей (супруги, дети, родители) на рейсы «Аэрофлота» и более 80 компаний-авиапартнеров;
• регулярное профессиональное обучение и переподготовка на другие типы ВС за счет авиакомпании;
• содействие в получении разрешения на работу и рабочей визы (для нерезидентов);
• возможность планирования полетов с организацией эстафет по месту жительства;
• ежегодный оплачиваемый отпуск (с выплатой дополнительной денежной компенсации), а также предоставление дополнительных отпусков[18].

Эти инструменты постоянно используются руководителями предприятия в их деятельности.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него должностных обязанностей, представитель ПАО «Аэрофлот» имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; предупреждение о неполном должностном соответствии; освобождение от занимаемой должности; увольнение.

2. Ежегодно в ПАО «Аэрофлот» формируется кадровый резерв управленческих кадров на основании рекомендаций непосредственного руководителя. Регулярная оценка кадров в ПАО «Аэрофлот» не проводится. В 2017 году в кадровом резерве ПАО «Аэрофлот» состояли на должности руководителей 60 человек. Средний возраст состоящих в резерве от 37 до 44 лет.

Динамика использования кадрового резерва ПАО «Аэрофлот» в 2016-2017 гг. представлена в таблице 8.

Таблица 8

Кадровый резерв и его использование в 2016-2017 гг.

Замещение вакантных должностей руководителей ПАО «Аэрофлот» в 2016 - 2017 годах проводилось за счет внутренних кадровых резервов. Замещение в виде горизонтальной ротации для рядовых сотрудников проводилось по графику замещения в период ежегодных отпусков.

Таким образом, кадровая политика ПАО «Аэрофлот» охватывает все наиболее важные составляющие кадровой политики персонала, однако насколько она эффективна, проанализируем в следующем пункте данной выпускной квалифицированной работы. В ПАО «Аэрофлот» в настоящее время отсутствуют какие-либо документы, регламентирующие процессы управления карьеры и работы с кадровым резервом; в ПАО «Аэрофлот» нет системы информирования сотрудников о вакансиях в подразделениях.

Функциями по развитию человеческого фактора для совершенствования управления персонала в ПАО «Аэрофлот» занимается Департамент корпоративного управления. Функции, ответственность, права и обязанности регламентируются внутренним документом «Положением Департаменте корпоративного управления» (Приложение 3).

Задачами Департамента корпоративного управления по работе с персоналом ПАО «Аэрофлот» являются:

1. Комплектование предприятия кадрами требуемых профессий, специальности и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

2. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

3. Мониторинг правильности использования работников в подразделениях предприятия.

4. Разработка и организация проведения программ для повышения лояльности персонала.

Для достижения этих задач, Департаменту корпоративного управления ПАО «Аэрофлот» необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется лояльность персонала к компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по развитию и улучшению программ, направленных на управление человеческим ресурсом предприятия.

Глава 3. Перспектива совершенствования управления человеческим фактором в ПАО «Аэрофлот»

3.1. Предложения по совершенствованию управленческих процессов
в организации с помощью человеческого фактора

Представленный в настоящей работе образ ПАО «Аэрофлот» — это имиджевая компания с многолетним опытом на авиационном рынке России. Следовательно, нам нужно показать важность человеческого фактора в управлении организацией и построении программ по управлению персоналом.

Для решения выявленных проблем, Департаменту корпоративного управления ПАО «Аэрофлот» необходимо перестроить свою работу таким образом, чтобы стать центром, в котором формируется положительный человеческий фактор и лояльность персонала к компании; глубоко изучать теорию и применять на практике методики по развитию и улучшению программ предприятия.

В качестве примера необходимости наличия в ПАО «Аэрофлот»единой системы программ по совершенствованию управления человеческим ресурсом, может послужить дальнейшее исследование. Было опрошено 236 сотрудников ПАО «Аэрофлот» разных возрастных категорий и должностей на предмет действующих в компании программ по управлению персоналом. Данные опроса приведены на рис. 9.

Рис. 9. Данные опроса о программах по совершенствованию управления человеческим

ресурсом

Таким образом, по результатам опроса был сделан вывод, что 30% из тех, кто считает программы по совершенствованию управления человеческим ресурсом в ПАО «Аэрофлот»недостаточно эффективны. Около 23% респондентов заявили, что программы не приводят к заданной цели, именно – повышения лояльности, 57% опрошенных в компании сообщили, что все программы проводятся только в высших кругах руководителей.

Проведенное еще одно проведенное исследование показало, что на вопрос: «Могли бы вы работать лучше при условии проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?» были получены следующие ответы: конечно, мог бы - 75%; вероятно, мог бы - 20%; мне безразлично - 5%; затрудняюсь ответить — 17%. Схематично результаты ответов на поставленный опрос приведем на рис. 10.

Рис. 10. Результаты исследования вопроса «Могли бы вы работать лучше при условии

проведения эффективных программ по повышению лояльности персонала в компании?»

Выяснено, около 95% сотрудников компании ПАО «Аэрофлот»могли бы работать лучше при совершенствовании программ в процессе управления персонала.

Таким образом, после изучения сложившейся внутрикорпоративной культуры и выявления проблемных зон в организации управления человеческим ресурсом следует разрабатывать организационные мероприятия для формирования, развития и закрепления ценностей и образцов поведения сотрудников, направленных на повышение лояльности персонала. Особое внимание в субкультуре лояльности необходимо уделять профессионалам. Как правило, это работники, которые получили признание со стороны руководителей и коллег, проработали в ПАО «Аэрофлот» более 5 лет. Они могут быть неформальными лидерами, оказывая большое влияние на участников программ по совершенствованию управления человеческим фактором. Они обладают высоким статусом, который определяется их ведущей функцией и обязанностями. Для них характерен высокий уровень индивидуализма. Они неохотно делятся своими знаниями и мастерством с другими работниками и могут мешать реализации бизнес-изменений (новшеств). Для уменьшения сопротивления с их стороны необходимо создавать условия, стимулирующие их дальнейшее развитие, проводить занятия и информировать их о проведении мероприятий по реализации новшеств. Фактически речь идет о формировании ценностей, норм и правил программ, подтверждающих значимость человеческого ресурса для предприятия и его развития.