Файл: Человеческий фактор в управлении организацией.pdf

В итоге в 90-х годах в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению человеческим фактором в организации управления: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа. Подобная абсолютизация роли организационной культуры представляется неоправданной, что, впрочем, наблюдалось в свое время и в отношении роли математических методов в организации управления и возможностей автоматизации в управлении организацией[20]. Правильнее рассматривать культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовывать инициативу сотрудников, облегчать общение между ними. Причем, точнее, по-моему, говорить не о создании организационной культуры, а о развитии и поддержании эффективной для данной организации культуры, что рассматривается в работе
[8, с.15].

Итак, управление персоналом в на современном этапе предполагает стратегическое управление персоналом для организации управления в условиях эффективной организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе нового подхода к управлению человеческими ресурсами (стратегического менеджмента персонала) и проблемам формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом[20].

Управлять человеческим фактором для организации у правления означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Выделяют следующие направления стратегии управления человеческим фактором для организации управления[9, с. 44]:

1. Планирование персонала:

- определение потребности в количестве занятых;

-определение уровня профессионально-квалификационного потенциала сотрудников.

2. Найм и увольнение:

- определение вида маркетинга персонала. Обычно выделяется три источники найма: внешний – привлечение работников со стороны, внутренний - использование созданного в организации резерва и смешанный - использование внутренних и внешних источников.

- выбор источника и способа рекрутинга работников среди которых следует выделить службы занятости, кадровые агентства, учебные заведения, СМИ, личные связи. Предпочтение того или иного способа рекрутинга обусловлено обычно уровнем квалификации требуемого работника и финансовыми возможностями организации как по оплате труда, так и по оплате рекрутинговых услуг[12, с. 84];

- определение требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, что означает разработку и постоянное обновление должностных инструкций;

- отбор кандидатов при найме, на основе широкого применения различных способов оценки претендентов. Проведение отбора предполагает не только использование личных листов по учету кадров и проведение предварительных отборочных бесед, но и применение тестов на знание специфики работы, на личные качества, осуществление детального интервьюирования претендентов. Возможно применение методов HandHinting(привлечение персонала, особенно руководящего, от конкурентов)[20].

- обсуждение вопроса о возможности, в случае необходимости, перевода на другую работу и условий профессионального и должностного продвижения;

- оповещение об условиях расторжения договора найма и увольнения.

3. Развитие персонала:

- проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала; обеспечение взаимосвязей с учебными заведениями;

- выявление потенциальных возможностей персонала и разработка концепции продвижения сотрудников.

4. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала:

- оценка результатов работы сотрудников с использованием методов, наиболее соответствующих целям оценки.

5. Обеспечение трудовых отношений и отношений социальной защиты в сфере труда:

- подготовка и заключение коллективных договоров, как правовой основы социального партнерства между работниками и работодателями;

- обеспечение равных возможностей эффективного труда для всех работников организации; анализ и выявление причин социальной напряженности, разрешение трудовых и межличностных конфликтов [12, с.86].

Вывод к главе 1:

Из методологического анализа, проведенного в настоящей курсовой работе, следует отметить, что характерными методами управления, которые помогают понять, как добиться успеха, является человеческий фактор.

Формирование внутренней среды предприятия, организационной культуры (горизонтального или вертикального разделения труда), наличия мотивационных программ и технологий в управлении персоналом зависит от человеческого фактора.

Человеческий фактор при этом оказывает сильное влияние на процесс достижения целей, которые поставила перед собой организация. Их достижение невозможно без уравновешивания экономических целей и социальных интересов предприятия. Также следует отметить, что основная цель стратегии по управления человеческим фактором в современных условиях - сформировать личность, у которой будет присутствовать высокая ответственность, коллективистская психология, высокая квалификация, развитое чувство сохозяина предприятия. При внедрении выбранной стратегии предприятию важно уделить внимание кадровой политике компании. Организационные мероприятия проводятся для внедрения либо кардинального изменения методик по управлению персоналом.

Глава 2. Исследование организации управления на предприятии

2.1 Общая характеристика ПАО «Аэрофлот»

Компания ПАО «Аэрофлот» была основана 17 марта 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов[23].

В 1954 году Главным управлением Гражданского воздушного флота, которое было подчинено Совету Министров СССР. В августе 1954 года на авиалинии вышел транспортный самолет конструкции С.В.Ильюшина Ил-14. В мае 1959 года был совершен первый полет с пассажирами на борту самолета Ту-114 по авиалинии Москва-Хабаровск. В 1989 году «Аэрофлот» первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA)[22].

В настоящее время ПАО «Аэрофлот» предлагает полный комплекс услуг бизнес-авиации. Аэрофлот базируется в пяти аэропортах страны: Шереметьево (Москва), Пулково (Санкт-Петербург), в Калининграде, Перми и Владивостоке. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке. В зимнем расписании (действует с 25 октября 2015 г. по 26 марта 2016 г. включительно) – собственные регулярные рейсы в 125 пунктов 50 стран (по России – 44 пункта).

Контакты: 119002 Россия, Юридический адрес: Москва, ул. Арбат, д. 10; тел. +7 (495) 223-55-55; 8-800-444-55-55: Коммутатор: +7 (495) 753-81-63. Сайт: www.aeroflot.ru[23].

Генеральный директор авиакомпании с 2009 года – В. Савельев.

Компания «Аэрофлот» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком.

Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. В ходе нашей работы мы неуклонно ориентируемся на данные цели при принятии стратегически важных решений. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.

Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:

1. К 2025 году - Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку

2. К 2025 году - Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку

3. К 2025 году - Объем пассажирских перевозок более 70 млн. пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке

4. Широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы Аэрофлот.

5. Обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости[25].

Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами. В 2008 г. ПАО «Аэрофлот» открыл собственную Авиационную школу, создал высокотехнологичный ситуационный центр, который в случае сбойной или кризисной ситуации позволяет эффективно руководить производственными процессами.

Организационно-правовая форма: Публичное Акционерное Общество. Сокращенное наименование: ПАО «Аэрофлот».

Аэропорт Шереметьево включает шесть пассажирских терминалов: А (терминал бизнес-авиации), B (ранее Шереметьево-1), С, D, E, F (ранее Шереметьево-2) и грузовой терминал.

Компания-эксплуатант терминалов B, C, D, E и F — АО «Международный аэропорт Шереметьево». Терминал А принадлежит дочернему предприятию аэропорта Шереметьево — компании «Авиа Групп». Состав акционеров данной компании: 83,04 % принадлежит государству, миноритарные пакеты у Аэрофлота, Внешэкономбанка и банка ВТБ[22].

В 2014 году ПАО «Аэрофлот» начало активно двигаться вперед, расширяя бизнес и предлагаемые услуги по организации наземного обслуживания в России и СНГ в режиме «одного окна». Шереметьево — лучший аэропорт Европы по качеству обслуживания пассажиров по итогам авторитетной программы ASQ Международного Совета Аэропортов (ACI) по итогам 2012 и 2013 годов [25]. По итогам 2014 года Шереметьево подтвердил лидерство в рейтинге лучших аэропортов Европы, заняв второе место.

Терминалы бизнес-авиации, современные ангары для хранения самолетов и вертолетов, а также услуги по обеспечению полетов и организации наземного обслуживания работают круглосуточно.

ПАО «Аэрофлот» гармонично сочетает динамичный рост пассажиропотока с высоким уровнем сервиса. Всего в 2015 году авиакомпания перевезла 26,1 млн пассажиров, на 10,6% больше, чем в течение предыдущего года. Совокупный пассажиропоток Группы компаний «Аэрофлот» составил 39,4 млн пассажиров (+13,4%). Пассажирооборот ПАО «Аэрофлот» достиг 74,1 млрд пассажиро-километров (+10,4%). Процент занятости пассажирских кресел Аэрофлота составил 79,3% (+1,1 п.п.).

Миссия компании ПАО «Аэрофлот» состоит в стремлении обеспечить самые высокие стандарты в индустрии бизнес-авиации.

Аэрофлот – ведущий в отрасли налогоплательщик и работодатель (около 20 тыс. рабочих мест в России и за границей). Компания Аэрофлот неизменно привержена социально ответственной политике в отношении своих работников, включающей достойную заработную плату, дополняемую весомым социальным пакетом, в соответствии с коллективным договором, действующим до 1 декабря 2017 года[25].

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия представляет количественное и качественное обобщение собранного материала в ходе прохождения практики, позволяющего выработать конкретные предложения по стратегиям развития организации.

В процессе прохождения практики были выявлены и вычислены экономические показатели деятельности ПАО «Аэрофлот» представленные далее в таблице 1.

Таблица 1

Показатели финансово-экономической деятельности ПАО «Аэрофлот»[17]

Таким образом, темп роста выручки ПАО «Аэрофлот» в 2017 г. составил на 101,4% больше, чем в 2016 г. При этом рентабельность в 2017 г. увеличилась на 1,3%.

Организационная структура управления предприятия служит основой порядка и дисциплины в организации. Ее правильная реализация обеспечивает решение поставленных перед организацией задач. Оргструктура ПАО «Аэрофлот» представлена в Приложении 1.

Структура предприятия ПАО «Аэрофлот» является дивизиональной или штабной, что является стандартной ситуацией для концерна. Для нее характерна централизация управления, широко определяемая ответственность в удаленной работе подразделений, централизация и косвенное участие персонала в принятии решений, жесткость структуры и большое количество уровней иерархии. Однако, ощущая недостаточность формальных отношений, руководство ПАО «Аэрофлот» стремится к четкому разграничению функций именно в формальном режиме.