Файл: Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности.pdf

Результаты исследования позволили утверждать о наличии необходимой оргтехники в состоянии, соответствующем техническим нормам. Значительная часть (90% из опрошенных) отметила состояние оборудования в организации удовлетворительным. Рассматривая санитарно-гигиенические условия в ОАО «Лебедянский», с этой точки зрения, автор пришел к выводу о позитивном влиянии этого фактора. Это подтверждает результаты анкетного опроса: 85% членов коллектива считают санитарно-гигиенические условия в организации удовлетворительными.

Руководителям также не стоит забывать, что у каждого сотрудника есть определенные ожидания от будущей системы мотивации. И если планы продаж растут, а возможность заработать больше отсутствует, это демотивирует. Помимо этого, персонал испытывает потребность в самореализации, работе в команде, возможности построения карьеры в компании и прозрачности перспектив и др. Соответственно, если эти факторы не учтены, специалист не станет ставить долгосрочные цели по отношению к работодателю. 97% работников удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руководителем полностью или частично, и только 3% неудовлетворены отношениями с непосредственным руководителем.

О перспективе повышения квалификации свидетельствует то, что анализ ответов показал 70% удовлетворение возможностью повышения квалификации.

Итак, мотивация включает в себя не только финансовую составляющую, как обычно считают руководители, но и нематериальную. Сотрудников мотивируют к труду в том числе обыденные вещи: свежий ремонт в офисе, наличие столовой, своевременная обратная связь, наличие новых и интересных задач (проектов) и проч. Далеко не самые плохие идеи — выслать благодарность родителям сотрудника, вручить ему диплом за достижения и успехи в работе или повысить в должности, например, перевести специалиста по продажам в разряд ведущих специалистов. Для компании это практически ничего не стоит, а эффективность работы персонала растет...

Далее следует, что анализ ответов позволяет выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной установкой, или, другими словами, с положительным, неопределенным (противоречивым) и отрицательным отношением к работе. Таким образом, обработка данных анкетного опроса показала, что в коллективе преобладает положительное отношение к работе. Наибольшему количеству опрошенных работа нравится и они не хотели бы перейти на другую работу (85%).

Ответы позволяют проанализировать соотношение официальной и неофициальной структуры группы, т. е. соотношение руководства и лидерства. По данным опросника можно сказать, что все в коллективе пользуется уважением у коллег по работе. Также многие указывали на то, что наибольшим уважением пользуются руководители отделов, а также директор.

В управленческой практике ОАО «Лебедянский» привязывает пульсирующий коэффициент к общему плану кждого отдела, цеха. В случае невыполнения плана повышающий коэффициент не применяется. Это так называемый командный мотиватор, и он почти всегда. Работа будет спориться, если у ваших работников сопоставимые планы.

Анализ данных показал, что большинство руководителей обладают такими качествами как трудолюбие, общественная активность, профессиональные знания, отзывчивость, общительность, доброжелательность. Для того чтобы достигнуть конкретной цели, компании важно обладать определенными компетенциями. Соответственно, в мотивационную систему необходимо закладывать показатели, связанные с обучением и развитием персонала.

2. Анализ данных опросника привлекательности труда показал, что:

- на первое место ставились потребности в благоприятных условиях труда, потребность в личном материальном и социальном обеспечении, потребность в собственном развитии (50%) - у трети респондентов;

- на втором месте: потребность в принципиальных и требовательных взаимоотношениях в коллективе, потребность в хорошей организации труда, потребность в общественном признании личного вклада и важности работы коллектива в целом (12%);

- на третьем место: потребность в признании, в личном авторитете, потребность в теплых и доверительных отношениях в коллективе (11%);

- на четвертом месте: потребность в индивидуальном развитии всех членов коллектива (8%);

- на пятом месте: потребность в творческой и интересной работе (7%);

- на шестом месте: потребность в активной жизненной позиции всех членов коллектива (6%);

- на седьмом месте: потребность в производственных успехах всего коллектива (3%);

- на восьмом месте: утилитарная потребность (2%);

- на девятом месте: потребность в общении как по «вертикали» так и по «горизонтали» (1%).

Формирование профессионально важных качеств происходит на основе учета требований конкретной профессии к мотивационно-установочным формам регуляции поведения, знаниям и умениям человека как специалиста, к его личностным качествам. Чем большими ответственностью, функциями по руководству и управлению характеризуется профессиональная деятельность, тем большую значимость приобретают личностные характеристики человека. Чем больше деятельность опирается на профессиональные знания, на преобразование информации, тем выше требования к познавательным свойствам психики работника, индивидуальным особенностям процессов восприятия, внимания, мышления, памяти. Так, для управления сложными процессами в ненаблюдаемом визуально объекте необходимы способности оперировать образно-концептуальными моделями, принимать решение в условиях дефицита времени и информации о быстро меняющихся процессах. При осуществлении деятельности в контакте с техническими устройствами существенными оказываются такие характеристики двигательного аппарата, как координация движений, их скорость, точность, возрастает роль психофизиологических параметров, зрения, слуха, осязания.^[48]

Профессиональная адаптация - активный процесс приспособления личности к производству, условиям рынка труда, особенностям конкретной деятельности, новому социальному окружению, трудовому или учебному коллективу. По мнению А. Маслоу, в каждом человеке заложены природой способности к приспособлению.^[49]

Адекватная самооценка личности своей профессиональной пригодности может рассматриваться как один из факторов ее успешной адаптации. Успешность адаптации является критерием правильного, обоснованного выбора профессии.^[50] Разработка и использование рекомендаций по определению профессиональной пригодности должны быть обоснованны с учетом ряда научных положений теоретического и методического характера, а также особенностей конкретного вида деятельности (принцип научной обоснованности). Методические рекомендации по определению пригодности, разработанные для конкретной профессии, не могут быть использованы для других, даже близких по внешним признаками, профессий без специальной научной проверки и адаптации. Данное положение определяется более или менее существенными психологическими различиями в характере разных видов деятельности и в особенностях профессиональных требований к личности, методах оценки профессионально важных качеств, критериях пригодности и т.д.

Надежность результатов диагностики и, особенно, прогнозирования уровня профессиональной пригодности во многом определяется степенью учета особенностей развития личности в процессе обучения и трудовой деятельности и возможностей изменения профессиональных требований к личности в связи с появлением новых характеристик в содержании трудовых задач, в условиях их решения и т.д. Данное положение определяет необходимость учета принципа динамичности определения профессиональной пригодности, который предусматривает рациональную последовательность проведения этой процедуры, что обеспечивает не только накопление и уточнение информации об индивидульно-психологических особенностях личности и повышение надежности прогноза пригодности, но и возможность дифференцированного ее прогнозирования на этапах профессионального пути. Эта цель достигается путем периодического проведения психологического обследования на этапах первичного набора будущих специалистов, перед началом практического обучения по специальности для уточнения прогноза освоения данного курса, при завершении обучения для решения задачи рационального распределения по конкретным специальностям реальной деятельности, при необходимости определения целесообразности переориентации на новый профиль деятельности, выдвижения на новую должность, перевода в особые условия профессиональной деятельности и т.д. такого рода обследования могут вносить и внеочередной экспертный характер. Периодичность и объем подобного психологического обследования определяются, исходя из потребностей оценки уровня профессиональной пригодности в каждом конкретном профессиональном случае.^[51]

2.3. Потребности в мотивации сотрудников ОАО «Лебедянский»

Одним из непременных условий успешного функционирования ОАО «Лебедянский» является высокая степень заинтересованности сотрудников в своем труде, приверженность целям и ценностям организации, ориентированность на качественное выполнение своих профессиональных функций и дальнейшее развитие организации в целом. При этом ведущая роль в формировании мотивации профессиональной деятельности принадлежит руководителю, в число компетентностей которого входит умение использовать различные способы мотивирования и развития потребностей сотрудников, обеспечивающих максимально эффективное выполнение ими своей работы.^[52]

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах: процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование); процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации; процесс развития персонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация; процесс использования персонала – производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса; мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала ОАО «Лебедянский» выглядит следующим образом: на совещании у главного генерального директора руководители отделов компании (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.^[53]

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству. Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ОАО «Лебедянский» используются следующие критерии отбора: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

При наборе персонала руководство ОАО «Лебедянский» обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, осуществляет набор из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.^[54]

Процесс набора персонала в ОАО «Лебедянский» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам: уточнить биографические данные; выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы; нарисовать краткий психологический портрет; прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права. Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Для этого руководителю необходимо обладать представлениями о способах построения системы мотивации персонала внутри ОАО «Лебедянский», а также о непосредственных формах мотивирования сотрудников.^[55]