Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Понятие, сущность, виды конфликтов).pdf

В таблице 2 представлены конфликтные ситуации, возникшие в компании за последнее время.

Таблица 2

Окончание таблицы 2

Исходя из информации, представленной в таблице, рассмотрим причины возникновения подобных конфликтных ситуаций.

Конфликтная ситуация №1:

- недопонимание сотрудниками отдела внутреннего аудита своих функций;

- предвзятое отношение к коллегам, относящимся к другому структурному подразделению;

- нежелание руководства наладить отношения между данными отделами, объяснив важность их работы «дружно и сообща».

Конфликтная ситуация №2:

- заместитель директора не отдает отчет последствиям, которые возможны после подобных действий;

- нежелание решить возникшую конфликтную ситуацию своими силами (т.к. был втянут еще и начальник отдела маркетинга).

Конфликтная ситуация №3:

- объявление новости о сокращении штата без объяснения причин реорганизации, что породило недоверие и негативное отношение к руководству;

3 Разработка стратегии управления коммуникациями в условиях конфликта

3.1 Определение стрессоустойчивости работников «1С-Консоль»

Чтобы определить источник (источники) и частоту, с которой возникают конфликты, необходимо в каждом отделе провести тренинг, включающий в себя прохождение следующих тестов:

1) тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества;

2) тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Данный тест разработан Р.Рейхом и Т.Холмсом. По их исследованию человек имеет скрытые способности включаться в определенные окружающие условия.

Для улучшения эмоционального и психологического климата в коллективе предлагается проводить подобные тесты. Это поможет грамотно подбирать сотрудников менее предрасположенных к конфликтам.

3.2 Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта

Разрешение конфликтов – сложная и важная задача, стоящая перед каждым руководителем хоть раз. Для решения необходимы определенные знания, искусство переговоров, опыт работы, умение нестандартно выходить из ситуации.

Важно осознавать, что причина возникновения конфликтов может скрываться не только в разнообразных характерах сотрудников. Причины могут быть спрятаны глубже.

Вовлечение руководства компании в конфликты указывает на какие-то неверные управленческие решения.

Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях:

1) частичное (исключается только конфликтное поведение, не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту);

2) полное (конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне).

Руководителю, чтобы успешно разрешить конфликт, необходимо оценить ситуацию, для этого следует:

1) различать повод конфликта и его причины;

2) определить предмет конфликта;

3) охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт;

4) определить мотивы действий участников конфликта;

5) выслушать обе конфликтующих стороны.

В процессе управления конфликтом особое внимание нужно обратить на предмет конфликта и позиции участников. Беспристрастность, сдержанность, отсутствие поспешных выводов, все это важно при урегулировании конфликтной ситуации.

3.3 Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько способов для урегулирования конфликтной ситуации:

1) структурный;

2) межличностный.

К структурным относятся:

1) разъяснение требований и/или ожиданий руководства. Руководство доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от сотрудника или подразделения;

2) координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий;

3) общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий нескольких сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.

4) структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в виде: премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, переговоры, психотренинги и психотерапия.

Исходя из той или иной ситуации, обращая внимание на индивидуальные особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Несколько предложений использования данного стиля урегулирования конфликтной ситуации:

1) выявить проблему в категориях целей;

2) определить возможные решения, приемлемые для всех сторон;

3) сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создать атмосферу доверия;

5) во время общения создать положительное отношение друг к другу.

Руководителю необходимо начать с анализа фактических причин перед использованием методики.

Чтобы избежать конфликтов с сотрудниками следует:

1) в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками. Грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат;

2) ругать сотрудника за некачественную работу только наедине. Разговор тет-а-тет спасает его от неловких ситуаций, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу сложившейся ситуации;

3) хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе. Человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи не замечают, и в дальнейшем не будет стараться;

4) не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

5) быть объективным по отношению ко всем сотрудникам -руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково, иметь любимых и нелюбимых сотрудников недопустимо. Хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

6) выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон. Следует объективно выслушать обе стороны, а затем принять решение;

7) быть вне конфликта, так легче вовремя его ликвидировать;

8) пресекать дрязги и сплетни. На первый раз - оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов.

В выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека; настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уходить от обсуждения конфликтного вопроса, если он не является критически важным; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, поэтому следует научиться правильно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

В заключение стоит отметить, что в процессе общения с людьми, в деловых контактах возможно появление скрытых, явных конфликтов. Во избежание этого следует проявлять терпимость в контактах с людьми, сдержанность.

При появлении конфликтной ситуации ее нужно решать, а не откладывать в дальний ящик и убегать, надеясь на то, что она сама собой решиться. Конфликтная ситуация не должна перерастать в конфликт. Если же это все-таки случилось, следует работать с эмоциональным настроем участников. Важное качество руководителя – умение решать конфликты зависит от способности превращать врагов в партнеры.

Нужно понимать, что конфликт нужно взять под контроль прежде, чем он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, но каждый хочет добиться определенных целей.

Большинство людей практически не имеет навыков в управлении конфликтами. Поэтому нужно практиковать их и следовать определенным рекомендациям.

Далее перечислены некоторые рекомендации:

1) умение отличить главное от второстепенного;

2) внутреннее спокойствие;

3) эмоциональная зрелость и устойчивость;

4) знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее;

5) умение подходить к проблеме с различных точек зрения;

6) готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения;

7) восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее;

8) стремление к разрешению ситуации;

9) наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков;

10) дальновидность;

11) стремление понять других людей.

Следует помнить о двух главных методах решения конфликтов:

1) негативный;

2) позитивный.

Негативный метод – содержит в себе все виды борьбы. Цель: достижение победы одной стороны над другой.

Позитивный метод – разнообразные виды переговоров и конструктивного диалога. В этом методе возможно привлечение посредника спорных вопросов с целью достижения согласия обеих сторон конфликта.