Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Обзор систем компенсаций и стимулирования).pdf

Содержание:

Введение

Начало XXI века ознаменовано кризисными явлениями в экономике, а вместе с ними и сопутствующими тенденциями в сфере управления персоналом, которые особенно заметны в сфере мотивации труда. Для корректировки трудового поведения менеджментом разработаны различные стимулы-факторы воздействия, инструменты. Стимулирование как метод управления трудовым поведением работника или группы, конечно же, влияет на условия их жизни, так как затрагивает мотивы, которыми руководствуется эта деятельность. Но таких мотивов в современном обществе становится все меньше и меньше.

Мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести себя определенным, целенаправленным образом [13]. Объективная реальность такова, что в современном мире специалистам по персоналу и руководителям становится все труднее мотивировать и убеждать людей двигаться в нужном направлении, чтобы достичь определенных целей компании или подразделения. Поэтому необходимо разрабатывать и применять новые мотивационные стратегии в управлении персоналом.

Актуальность темы связана с тем, что система мотивации и стимулирования существует в любой организации независимо от того, является ли она формально фиксированной или нет. Человеческие мотивы часто бывают спонтанными — сотрудники движимы чем-то, если предпочитают работать в этой организации. Невозможно (по аналогии с природными элементами) изменить мотивацию людей, можно только попытаться использовать ее и направить через использование стимулов. Таким образом, в каждой организации важно изучить структуру мотивации персонала и сформулировать предложения по развитию системы мотивации.

Предмет исследования курсовой работы — методы и модели управления мотивацией персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности предприятия.

Цель курсовой работы — рассмотреть сущность, значение и методы мотивации персонала на предприятии. Для этого необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты мотивации, ознакомиться с новыми методами стимулирования и мотивации работников, проанализировать состояние системы мотивации труда на предприятии и разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации на данной организации.

В первой главе необходимо рассмотреть теоретические основы мотивации персонала. Изучить классические теории мотивации, провести обзор зарубежной практики управления мотивацией и новые направления и методы.

В второй главе на конкретном примере рассмотреть практические особенности применения механизмов мотивации с целью повышения эффективности работы персонала и деятельности предприятия.

В третьей главе необходимо предложить рекомендации по совершенствованию управления на основе применения современных средств и методов мотивации персонала.

При работе над курсовой использовались следующие источники: нормативные акты; специальная научная литература; учебная литература; другие источники и материалы, необходимые в силу специфики темы работы.

При написании работы использованы методы наблюдения, обобщения, анализа и структуризации.

1. Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления организацией

1.1. Обзор систем компенсаций и стимулирования

Стимулирование — это внешнее влияние со стороны менеджеров (управленцев) на работников (отдельного или группы) с целью стимулирования их к действиям, направленным на достижение основных целей организации. Стимул — это особый вид пособия или наказания, который применяется к работникам [3].

Стимулирование труда — это прежде всего внешняя мотивация, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации. В то же время он несет нематериальное бремя, позволяющее работнику одновременно реализовать себя как личность и как работника.

Стимулирование — довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации [12].

1. Комплексность. Она подразумевает единство морально-материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, а также анти-стимулов, важность которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации.

2. Дифференцированность, которая означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Должны быть применены разные подходы к опытным и молодым работникам; для богатых и бедных.

3. Гибкость и оперативность. Они проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений в обществе и команде.

4. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен всем сотрудникам. Условия для стимулирования должны быть демократичными и понятными.

5. Ощутимость. Практика показывает, что существует определенный порог эффективности стимулов. В разных странах и командах это значительно различается. Этот факт следует учитывать при определении нижнего порога раздражителя.

6. Постепенность. Финансовые стимулы подлежат постоянной коррекции в восходящем направлении, что необходимо учитывать на практике. Если резко завышенное вознаграждение впоследствии не будет подтверждено, это окажет негативное влияние на мотивацию работника в связи с формированием ожиданий повышения заработной платы и появлением нового более низкого порога стимулирования, который устраивал бы работника.

7. Минимизация разрыва между результатом работы и его оплатой. Одновременное действие стимула замечено давно. Переход большинства иностранных фирм на еженедельную заработную плату в первую очередь оправдывается необходимостью соблюдения этого принципа. Увеличение оплаты труда, его четкая связь с результатом работы является сильным мотиватором.

8. Сочетание материального и морального стимулирования. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и предмета воздействия этих факторов. Например, известно, что в молодом возрасте материальные стимулы являются более приоритетными для работника. К пятидесяти годам важность морального и материального стимулирования при стабильном развитии экономики становится равной.

9. Сочетание стимулов и антистимулов (сдерживающих факторов). Опыт ведущих экономически развитых стран показывает постоянную трансформацию стимулов от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, обычаев и традиций. Необходимые корректировки должны быть сделаны с учетом истории организации, ее вида деятельности, уровня квалификации, профессиональной подготовки и социального состава работников. Первоначально можно утверждать, что уровень стимулов и сдерживающих факторов в строительной бригаде, атомной электростанции, банке или исследовательском центре будет отличаться.

В современном мире, чем меньше человек зарабатывает, тем важнее для него зарплата. Также верно и другое утверждение: чем больше люди зарабатывают и чем больше они увлечены тем, что они делают, тем меньше они заинтересованы в деньгах. Поскольку конкуренция высококвалифицированных кадров становится все более интенсивной, одни лишь финансовые стимулы не могут обеспечить необходимые навыки. Если человек не стеснен в средствах, то чувство благополучия для него важнее денег. На его благополучие больше влияют человеческие отношения, взаимная уверенность и чувство, что его ценят и справедливо обращаются [15, с. 33].

Рассмотрим, какие методы стимулирования обычно используют в современных организациях.

К негативным стимулам традиционно относятся [2]:

— заметки, предостережения, предупреждения;

— штрафы, пени, штрафы;

— снижение заработной платы, класса, категории, перевод на низкооплачиваемую работу, понижение в должности;

— уменьшение премии годового вознаграждения;

— передача очереди на получение льгот от организации;

— отказ в кредите, кредите;

— перенос отпуска в неудобное время;

— публичный выговор, сатирическая газета, доска позора, вымпелы за спиной, название «наоборот», особый тип пропуска или несколько автомобилей и т.д.;

— угроза увольнения.

Материальные денежные стимулы включают в себя [2]:

— базовая заработная плата;

— переменная часть заработной платы в зависимости от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

— доплаты и доплаты;

— целевые награды;

— продвижение.

Материальными неденежными (естественными) стимулами являются [2]:

— проживание (льготная плата или лучшая ипотека);

— машина, гараж, парковка;

— земля, дача;

— места в детских учреждениях;

— туры в места лечения и отдыха, туристические;

— питание за счет компании;

— оплата за мобильный телефон;

— предоставление кредитов на льготных условиях;

— право работать неполный рабочий день;

— туры и поездки для обмена опытом;

— ценный подарок;

— право на покупку товаров и услуг в организации;

— предоставление работнику права пользования товарами, принадлежащими организации.

Моральные стимулы (поощрения) можно разделить на следующие подгруппы [2]:

— общие действия (благодарность, почетная грамота, Зал славы, звание «Заслуженный работник», медали, высшие звания, наставник молодежи и т.д.);

— целевые (эталон — отличное качество, образцовая команда; соревновательный — победитель конкурса, лучший по профессии, победитель конкурса, чемпион).

Организационные стимулы включают в себя следующие формы [2]:

— максимальная автономия в работе;

— самоконтроль качества и результатов работы;

— свободный график работы, свободные дни;

— дополнительное управление ресурсами;

— контрактная форма трудоустройства.

Стимулирование участием в управлении включают в себя [2]:

— участие в совместной собственности (участие в прибыли, участие в капитале);

— участие в управлении (полная и своевременная информация, участие в принятии решений, участие в принятии решений).

Материальные составляющие повышения эффективности работы в организации также называются вознаграждением за такую работу или компенсацией а, соответственно, управление этим процессом — системой компенсации.

Главная ценность системы компенсации состоит в том, чтобы стимулировать деловое поведение персонала организации, направляя его на достижение своих основных функций. Стратегия компенсации определяет конкретные области для создания и развития организационных программ, которые поощряют типы поведения и уровни эффективности, которые способствуют достижению основных организационных целей [1].

Существует четыре основных признака неэффективности компенсационного пакета организации [4]:

1) увеличивается текучесть кадров, при которой наиболее компетентные и опытные специалисты (их интересы затрагиваются) увольняются в первую очередь.

2) в системе оплаты труда преобладает уравниловка. Вакантные места занимают работники обладающие низкой квалификацией. Их устраивает уровень оплаты и выравнивания.

3) ухудшаются показатели, характеризующие деятельность организации. Снижается производительность и эффективность труда. Косвенные показатели, такие как удовлетворенность высшего руководства, также меняются или появляются жалобы клиентов.

4) ухудшается морально-психологический климат. Начинается «подсиживание», неформальные лидеры открыто призывают к саботажу, разрушают имидж организации в глазах клиентов.

Таким образом, компенсационный пакет является единственным и универсальным инструментом, с помощью которого решаются основные задачи эффективной работы персонала: повышается производительность труда; повышается эффективность инвестиций в персонал, в результате чего происходит снижение интенсивности заработной платы; улучшается морально-психологический климат в коллективе, что положительно сказывается на трудовой дисциплине и т. д. [2]

Каждая организация использует собственную систему оплаты труда работников, отражающую ее цели, философию управления ее лидерами, традиции, а также с учетом имеющихся в ее распоряжении ресурсов. До середины прошлого столетия бизнес-лидеры самостоятельно создавали компенсационные системы, основанные главным образом на собственном опыте и здравом смысле. С развитием науки управления и появлением консалтинговых компаний, специализирующихся на организации труда и заработной платы, процесс создания систем оплаты труда начал приобретать научный характер благодаря обобщению опыта большого числа компаний и развитию универсальных рекомендации. На сегодняшний день существует несколько базовых моделей систем вознаграждения, на основе которых организации могут создавать свои собственные системы стимулирования на основе требований и предпосылок каждой конкретной структуры [1].