Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Обзор систем компенсаций и стимулирования).pdf

Работникам I-III групп должностей премию за эффективность работы предлагается начислять при условии выполнения показателей, согласно алгоритмам, приведенным на рисунках 3.1, 3.2 и 3.3. Размер премии в зависимости от выполнения показателей предлагается принять равным 7%, 10% или 15% соответственно.

Работникам IV группы должностей премию за эффективность работы предлагается начислять при условии выполнения качественных показателей. Размер премии в зависимости от выполнения показателей составляет 10%.

Работник имеет право на получение премии за эффективность в соответствии с критериями, указанными ниже, при условии, что он:

- не имеет действующего дисциплинарного взыскания;

- не имеет факта нарушения требований охраны труда и пожарной безопасности, зафиксированного в протоколе;

- не имеет других нарушений Правил внутреннего трудового распорядка. ООО «Анжело Дизайн», должностных или производственных инструкций, которые зафиксированы в докладной записке руководителя работника.

Работник не получает премию за эффективность в течение срока действия наложенного на него дисциплинарного взыскания.

В случае если работник в течение месяца, предшествующего расчетному, работал в разных сменах, то премия за эффективность работы ему определяется по результатам работы той смены, где он отработал большее количество часов.

В случае если работник в течение месяца, предшествующего расчетному, работал в разных режимах работы (в режиме 40-часовой рабочей недели и по сменному графику), работник получает премию за эффективность работы по критериям для должностей, работающих или в смену, или для должностей работающих 40-часовую рабочую неделю, в зависимости от того, по какому режиму он отработал большее количество часов в месяц.

Премия за интенсивность работы за месяц устанавливается Генеральным директором ООО «Анжело Дизайн» на основании докладной записки руководителя подразделения, согласованной с Директором по направлению, отделом персонала и/или финансовым отделом и выплачивается работнику на основании приказа Генерального директора.

Единовременное (разовое) премирование может применяться к работнику:

• за выполнение особо сложных и срочных работ (при устранении последствий аварий, стихийных бедствий, при обнаружении и своевременном предотвращении аварийных и других чрезвычайных ситуаций и т.п.);
• за выдвижение и реализацию рационализаторских предложений;
• за продолжительную более 10 лет и безупречную работу в ООО «Анжело Дизайн».

Работнику может быть установлена индивидуальная надбавка. Индивидуальная надбавка учитывается при расчете заработной платы. Размер индивидуальной надбавки указывается в штатном расписании, дополнении к трудовому договору.

Работодатель обязуется выплачивать работникам выходное пособие и выплаты в случаях и порядке, установленных законодательством Российской Федерации. За задержку выплаты заработной платы и другие нарушения оплаты труда, Работодатель несет ответственность в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Целесообразно будет рассмотреть также группы должностей, по которым рекомендуется установить показатели KPI, и схему их расчета для каждой из этих групп.

Первая группа должностей (операторы процесса и работники, работающие по сменному графику (смены № I, II, III. IV)) (рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 — Критерии эффективности и расчета % премии за эффективность работы для первой группы должностей

Вторая группа должностей (сотрудники, работающие по графику 40-часовой рабочей недели) (рисунок 3.2):

Рисунок 3.2 — Критерии эффективности и расчета % премии за эффективность работы для второй группы должностей

Третья группа должностей (рисунок 3.3):

• ведущий техник-механик;
• операторы машин.

Рисунок 3.3 — Критерии эффективности и % премии за эффективность работы для третьей группы должностей

Четвертая группа должностей: операторы склада, кладовщик.

Критериями эффективности работы для пятой группы должностей являются показатели:

• отсутствие простоя производственного оборудования, автотранспорта клиентов и поставщиков по вине работника склада;
• отсутствие пересортицы готовой продукции при приеме от производственного отдела и отгрузке клиентам;
• отсутствие списаний материалов и ингредиентов;
• отсутствие механического повреждения готового продукта;
• результаты гигиенического аудита: отсутствие «красного» и «желтого» полей.

Премия за эффективность работы не начисляется:

- работникам всей смены, в которой произошло нарушение одного из критериев, перечисленных в п.п. 1-5 для четвертой группы должностей и невыявления работника, допустившего нарушение (по докладной руководителя подразделения);

- конкретному работнику, в случае нарушения им одного из критериев, перечисленных в п.п. 1-5 для четвертой группы должностей и доказательства его вины (по докладной руководителя подразделения).

Размер премии за эффективность работы зависит от выполнения п.п.1-5 критериев для четвертой группы должностей и составляет 10%.

Прежде чем приступить к оценке экономического эффекта предложенных мероприятий по совершенствования системы управления персоналом ООО «Анжело Дизайн», необходимо пояснить, что данная оценка будет носить во многом экспертный характер, т.к. опирается на косвенные характеристики и не имеет четко выраженных материальных показателей.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оптимизации управления персоналом, необходимо также отметить, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда – это производительность персонала на протяжении всего производственного процесса.

При внедрении системы совершенствования управления персоналом ООО «Анжело Дизайн» можно отметить два основных прямых экономических эффекта:

- повышение качества труда в связи с возросшей мотивацией сотрудников к своей профессиональной деятельности и, как следствие, повышение производительности в виде снижения бракованной продукции, внедрения рационализаторских предложений, улучшения качества и скорости обслуживания клиентов и т.д.;

- снижение оттока персонала и текучести кадров и, как следствие, снижение затрат на подбор и обучение персонала.

Как уже упоминалось, оценить степень влияния указанных эффектов можно лишь экспертным путем, используя ранее полученные данные по отрасли.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены вопросы мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации. В ходе исследования было выявлено, что на персонал оказывают воздействие несколько мотивационных факторов: это могут быть денежные средства, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.

В первой главе проведен обзор систем и методов стимулирования персонала, описаны основные модели постоянной и переменной части заработной платы, изучено стратегическое соотношение постоянной и переменной части, а также рассмотрены современные методы мотивации путем доплаты за знания и компетенции и предоставления социальных льгот. Обобщены критерии эффективности системы стимулирования.

В второй главе на конкретном примере — ООО «Анжело Дизайн» рассмотреть практические особенности применения механизмов мотивации с целью повышения эффективности работы персонала и деятельности предприятия.

В третьей главе предложен механизм премирования на основе применения современных средств и методов мотивации персонала, рекомендованный ООО «Анжело Дизайн» для совершенствования управления.

Предлагаемая система премирования по итогам KPI может принести ООО «Анжело Дизайн» следующий результат:

- возможность более точно определить результаты по достижению стратегических целей компании;

- возможность фокусирования внимание руководства на управлении основными целями и ключевыми задачами;

- возможность оценивать не только результативность труда, но и эффективность проектов, процессов и других действий;

- линейные руководители имеют реальные возможности аргументировать результат труда подчиненных;

- KPI позволяет проводить различные экономические сравнения, как между сотрудниками, так и между подразделениями;

- акцент на том, какие показатели нужно улучшить.

Любая реструктуризация системы оплаты труда является серьезным событием, оказывает мощное влияние на персонал. Как правило, на первом этапе воздействие будет отрицательным. При правильном внедрении хорошо проработанной системы (с многочисленными объяснениями того, как именно могут быть достигнуты условия для увеличения вознаграждения, с «пробным запуском» и компенсационными выплатами) квалифицированный персонал становится активным сторонником изменений, а менее способный и пассивный — противником, однако и они будут вынуждены работать по новым правилам.

Список использованных источников

1. Амстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2014. 824 с. С. 154–155.

2. Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. — М.: Изд-во ГУ–ВШЭ, 2003.

3. Гончарук В.А. Практика материального стимулирования. Электронный ре­сурс: http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_818.

4. Жучков Ю.Г. Компенсационный пакет как модель инвестирования в персонал организации. — Материалы практического семинара. — 2015–2017.

5. Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2018. — С. 190.

6. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2003. — С.392.

7. Мейо Э. Школа человеческих отношений. Электронный ресурс: http://revolution.allbest.ru/management/00000233_0.html.

8. Системы оплаты труда: Пер. с англ. — М.: ООО «Юнайтед Пресс, 2009. — С. 212. — С. 38–58.

9. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Электронный ресурс: 9. http://polbu.ru/tailor_management/ch00_i.html.

10. Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда. Электронный ресурс: http://consalt-ck.ucoz.ua/publ/1-1-0-12.

11. Теория удовлетворенности/неудовлетворенности работой Ф. Герцберга. Электронный ресурс: http://www.cfin.ru/encycl/satisfaction.shtml.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003. — С. 272.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — С. 423.

14. Филина Ф.Н. Теория ожидания Врума и модель мотивации Черчилля, Форда и Уолкера. Электронный ресурс: http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1194&rbac_id=3277.

15. Хагеманн Г. Руководство по мотивации / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2014. — С. 208.

16. Чемеков В.П. Грейдинг как система управления персоналом. — М.: Вершина, 16. 2017. — С. 208.

17. Лобанова Т.Н. Мотивационные стратегии в управлении персоналом — Вопросы государственного и муниципального управления. 2017. № 1 — с.179-200.

18. Устав ООО «Анжело Дизайн» от 28 августа 2006г.

19. Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. - 2016. - N 7.