Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Обзор систем компенсаций и стимулирования).pdf

1.2. Основные модели постоянной части заработной платы

Как правило, во всех мотивационных стратегиях работник получает определенную фиксированную часть — базовую заработную плату (базовый оклад). Ее размер обычно зависит от двух составляющих: квалификации человека и его лояльности, которая измеряется опытом работы на конкретном предприятии. По мнению консультантов, имеет смысл закладывать третий компонент, который очень важен в России - темпы роста квалификации [8]. Это трудно измерить, но поскольку многим сотрудникам постоянно требуется приобретать новые знания и навыки, следует поощрять быстрый прогресс.

Окладная система оплаты труда довольно статична. Чаще всего работник, который пришел на определенную зарплату, получает ее независимо от интенсивности и качества работы. Амбициозные сотрудники, которые видят перспективы роста для себя, самостоятельно установят «высокую планку». Основная масса предпочтет комфортный режим работы. Без отрицательного компонента в шкале стимулов, окладная система оплаты труда требует дополнительного управления для повышения производительности. Но традиционно используемая для этой цели аттестация в большинстве организаций не решает проблему снижения заработной платы удовлетворительно работающих работников. Кроме того, аттестация — не лучший инструмент для оценки среднего и высшего руководства, от работы которого во многом зависит результат [2].

Традиционно существуют две основные модели организации постоянной части заработной платы, описывающие, как рассчитать размер вознаграждения в соответствии с его затратами и результатами: тарифная и бестарифная [8].

Тарифная система (модель) характеризуется оценкой трудового вклада работника на основе набора стандартов. Тарифная ставка — это размер вознаграждения работника за единицу рабочего времени (час, день, месяц), выраженный в денежной форме. Тарифная ставка служит основой для определения размера оплаты труда всех категорий работников. Разница в тарифных ставках должна составлять не менее 10%, иначе она не воспринимается. Каждая тарифная ставка соответствует определенной квалификационной категории работников. Недостатком квалификационных разрядов является то, что они характеризуют не сложность и качество работы, а работника, а затем, исходя из прошлых результатов, они субъективны и не способны обеспечить четкую и запланированную дифференциацию оплаты труда. Группировка позиций по Единой тарифной сетке (ЕТС) производится по группировке выполненных работ (функций). Для каждой позиции может быть предусмотрена вилка уровней, которая позволяет устанавливать разные зарплаты для одной и той же должности.

Тарифная система оплаты труда (тарифная модель) предполагает также наличие условно-постоянной части вознаграждения, которая состоит из надбавок, доплат к основному окладу, а также единовременных выплат [8].

В случае повременной оплаты труда сумма заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (заработной платы). Обычно он применяется к менеджерам, специалистам, работникам, а также к тем работникам, чьи результаты не могут быть точно записаны и измерены или не требуют их вообще. Хотя для этой модели очень важно применение постоянной части вознаграждения [8].

В случае сдельной формы оплаты размер заработка зависит от фактически произведенной продукции или времени, потраченного на ее производство. Сдельная заработная плата может быть простой и премиальной, индивидуальной и коллективной [8].

Наконец, при использовании аккордной или аккордно-премиальной системе вознаграждение определяется за весь объем выполненных работ сразу [8].

Следует отметить, что исторически отечественные достижения в развитии постоянной части заработной платы весьма скромны. Таким образом, появление западных технологий, таких как грейдирование, дало мощный импульс формированию и развитию многих современных технологий для построения базовых систем оплаты труда. Традиционная система грейдинга (оценок) предназначена для оценки сложности работы в определенной должности в соответствии с несколькими универсальными критериями [16]. Это целая философия роста и развития организации в жесткой конкурентной среде, обладающая не только способностью оценивать важность рабочих мест и формированием окладов, но и способностью видеть перспективы развития и преобразования рабочих мест. В таких условиях у работника есть альтернатива. Либо он повышает свою эффективность, профессионально растет и, соответственно, имеет карьерный рост, либо, если он работает плохо, его грейд снижается, и организация вынуждена расставаться с таким сотрудником.

Инструменты для дифференциации работы - это методы, которые основаны на системе Эдварда Хэя («Нау»), а также бально-факторный метод оценки должностей. Суть метода — это ранжирование должностей (измеряется «вес» каждой позиции внутри организации). Размер вознаграждения каждого работника определяется в соответствии с назначенным ему в зависимости от должности, вида деятельности, функциональных обязанностей и уровня базовых компетенций уровнем (грейдом) [16].

Бестарифная модель организации постоянной части оплаты труда чаще всего основана на рыночных ставках вознаграждения, что означает, что работнику утверждается заработная плата в соответствии с его «стоимостью» на рынке труда. Бестарифные варианты включают выплату заработной платы работнику «по договоренности» независимо от его реальной рыночной стоимости [2].

Окладная система оплаты труда удовлетворительно работает на предприятиях с низкой динамикой рынка и традиционно стабильной культурой труда. В условиях быстрых изменений она не решает поставленные задачи. Сотрудники должны не просто получать деньги, как это было в советские времена, а зарабатывать их. И компания должна поощрять людей и удерживать их, поэтому традиционная система оплаты труда сегодня малоинтересна. Заработок работника должен быть связан с результатами его работы. Это позволяет создавать системы оплаты труда с переменной частью вознаграждения [16].

1.3. Премирование и переменная часть оплаты труда

Вопрос о том, как и по каким критериям рассчитывать «плавающие» переменные выплаты, вызывает у многих менеджеров большие трудности. Дело в том, что бессистемные премии (на Новый год или на другие праздники) ничего не мотивируют, потому что они воспринимаются просто как подарок. Еще хуже, если критерии оплаты субъективны или плохо продуманы [8].

Прямая связь с результатом должна адекватно стимулировать поведение сотрудников, которое полезно для организации. Важной задачей системы вознаграждения является выбор показателей и определение условий, а также экономическое обоснование системы премирования. Суть обоснования заключается в том, чтобы рассчитать степень влияния системы на итоговые показатели деятельности организации (производительность, отсутствие незаконных действий, скорость реагирования на запросы и т.д.).

Для оценки эффективности и результативности подразделений, их вклада в результат используются такие инструменты, как система управления целями или KPI (ключевые показатели эффективности). В соответствии с этими методами подразделения компании формулируют задачи (показатели) на определенный период. Эти задачи разрабатываются на основе ключевых целей и стратегии организации. Инструменты управления по показателям или целям используются для определения и распределения переменного (премиального) компонента компенсационного пакета

Каждый из индикаторов должен иметь свое собственное плановое значение и определенный вес, а окончательный результат, то есть переменная часть заработной платы, рассчитывается по определенной формуле. Изменяя вес в соответствии с текущими приоритетами, организация может гибко настраивать сотрудников для выполнения более важных задач в определенный период [12].

Практика показывает, что сотрудники не всегда могут понять, сколько денег они заработают, поэтому важно объяснить человеку, почему выбраны именно эти показатели. Организация должна показать, как ее цели вытекают из целей конкретного подразделения и задач конкретного сотрудника. К сожалению, во многих случаях личный вклад сотрудника может быть оценен только экспертами. Попытки ввести сложные формулы для расчета личного результата в большинстве организаций заканчиваются одинаково: то, что было действительно точно учтено, более или менее работает, хотя со многими компонентами заработной платы каждый в отдельности теряет вес и стимулирующий эффект; то, что недоучли или приняли во внимание неправильно, игнорируется персоналом и, следовательно, реализуется административными методами [13].

Любой показатель - например, степень удовлетворенности посетителей - должен иметь сбалансированный норматив, который можно постепенно менять с «лояльного» на «напряженный», что повышает требования к эффективности. Прежде всего, необходимо отслеживать динамику выбранных показателей как минимум в течение квартала, определять стандарты и видеть, как они работают. Как правило, количество показателей не должно превышать семи. Если значения постоянно превышают нормальные, придется учитывать адекватность эталона и правильность измерений. Важно, чтобы измерения проводились с использованием определенных инструментов или известных фактов. Если показатели слишком низкие, это может означать, что стандарт слишком высокий. Чтобы переменная часть мотивировала людей, показатели должны быть реально достижимыми. Бессмысленно устанавливать планку, до которой никто не достанет. Точно так же максимальный результат не может быть массовым - 5-10% от «передового» вполне достаточно.

Правильная организация мониторинга позволяет выработать нормативные значения показателей для дальнейшей реализации в годовом разрезе. После этого их уже можно внедрять и привязывать к системе мотивации, а именно к переменной составляющей заработной платы.

Есть еще один момент, который следует учитывать организациям, которые внедряют гибкие схемы оплаты труда. Вводя переменную часть, необходимо дать работникам шанс заработать больше, чем раньше.

Премиальная (бонусная) система должна включать шесть основных элементов: бонусные индикаторы, состав премируемых, условия и источник бонусов, шкала бонусов и сумма депримирования [8].

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы работника за истекший период. Эта оценка обычно проводится руководителем и подтверждается отделом кадров. Как правило, организация использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время наиболее популярным методом определения размера премии является следующий: размер планируемой премии умножается на индекс выполнения личного плана (личные цели, задачи, показатели). В начале определенного периода (например, года) каждому сотруднику устанавливается нормативная целевая премия в процентах от годовой заработной платы. Его значение варьируется для разных категорий работников — у старших менеджеров запланированный процент выше, чем у младших менеджеров и специалистов. Это отражает преобладающее влияние менеджмента на результат работы. Если организация является рыночной организацией, профессионалы и менеджеры, которые вносят вклад в прибыль компании, обычно также имеют более высокий процент премий, чем в обслуживающих или сервисных подразделениях [13].

Как правило, переменная часть заработной платы для государственных учреждений не является ежемесячной выплатой. Наиболее распространенная практика ежеквартальных или ежегодных премий, связанных с результатами работы подразделения или организации в целом. Они нацелены на укрепление лояльности и не могут быть связаны с деятельностью конкретного сотрудника. Размер этих поощрений устанавливается организацией в соответствии с ее бюджетом. Но если на Западе 5% месячного или годового дохода уже считается достойной премией, то в России, люди ожидают большего — 10-12%, что, безусловно, связано с низким уровнем заработной платы в целом [17].

1.4. Стратегическое соотношение постоянной и переменной части оплаты труда

На современном рынке труда жесткие зарплатные схемы становятся все менее и менее актуальными. Настоящая мотивационная стратегия требует более гибких подходов. Однако найти золотую середину между солидной зарплатой и сменой части не так просто.

Главный вопрос заключается в том, каково будет соотношение фиксированной и переменной частей выплат и должна ли зарплата обеспечивать прожиточный минимум. Здесь нет однозначного мнения. В одних компаниях, например, фиксированными выплатами являются минимальная заработная плата (МРОТ), принятая в нашей стране, в других — около 500 долларов. США. Но слишком большая постоянная часть людей иногда расслабляет [19].