Файл: Проектный контроллинг (Сущность модели стратегического управления и её ключевые понятия).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В процессе становления в России рыночной экономики формируется новый тип руководителя, который организует бизнес-процесс в соответствии с жесткими законами рыночной конкуренции. Перед топ-менеджерами стоит задача гибко реагировать на быстро меняющиеся условия внутренней и внешней среды, принимать решения с учетом фактора неопределенности и предпринимательского риска, осуществлять стратегическое планирование развития организации на долгосрочную перспективу.

Овладение основами теории и методики стратегического планирования и стратегического контроллинга составляет важный элемент подготовки специалистов в области управления организациями.

Актуальность темы работы определяется тем, что современный специалист в области менеджмента должен обладать широким спектром знаний, позволяющих свободно ориентироваться не только во внутрифирменных процессах, но и оценивать сложную и быстро меняющуюся внешнюю среду. Факторы внешней среды в настоящее время приобретают доминирующую роль в сохранении предприятием конкурентоспособности и возможности реализации его стратегических целей. С учетом этого в предлагаемом учебном пособии рассматриваются не только вопросы прогнозирования и планирования развития предприятия, но и организация этих процессов на мезо– и макроуровнях.

Проблемы изучения формирования стратегии предприятия давно входили в ранг важнейших исследований экономистов. В данное время этим вопросам уделяется все большее внимание. Ведущие отечественные экономисты посвящают свои исследования проблемам формирования и стратегии предприятий. К их числу необходимо отнести Федонина А.С., Репину И.М., Олексюк А.И., Краснокутскую Н.С. и др. Однако, несмотря на увеличение потока публикаций по данной проблеме, многие вопросы сущности стратегии, ее выбора, структуризации, а особенно проблемы управления предприятием остаются недостаточно исследованными.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Русский пельмень»

Предметом исследования является стратегия развития ООО «Русский пельмень»

Целью данной работы является разработка стратегии развития компании ООО «Русский пельмень» на 2019 -2022 гг.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучение модели стратегического управления и её ключевые понятия;
• изучение стратегического контроля и контроллинга в деятельности организации;
• разработка стратегии одиночного бизнеса ООО «Русский пельмень»;
• анализ внутренней среды организации;
• анализ макросреды и мезосреды;
• оценка конкурентоспособности;
• SWOT – анализ;
• портфельный анализ;
• разработка стратегии развития бизнес портфеля компании.

Основная гипотеза исследования заключается в ом, что разработанный стратегических план развития компании, позволяет создать платформу для её долгосрочного развития.

Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономико-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, интервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных данных, методы прогноза и т.п.

Теоретической и методической основой курсовой работы выступают базовые положения экономической теории, научные работы и разработки отечественных и зарубежных ученых по вопросам развития и эффективного функционирования стратеегической деятельности предприятий, а также логистических систем.

В методологическую основу исследования положены следующие основные методы: абстрактно-логический, комплексно-факторный, экономико-статистический, аналогий, сравнительных и экспертных оценок, экстраполяции.

Информационной базой исследования послужили: официальные данные Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, статистические данные г. Москве, программы развития малого бизнеса г. Москвы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ И КОНТРОЛЯ

1.1. Сущность модели стратегического управления и её ключевые понятия

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях внешней среды.

В современной экономике менеджмент рассматривается как особый ресурс, обеспечивающий эффективность хозяйственной деятельности организации в сложных и динамичных условиях рынка. Эта эффективность во многом зависит от того, насколько хорошо изучены и умело применяются различные подсистемы менеджмента. Подсистемы менеджмента можно классифицировать по различным «предметным областям»^[1].

Это управление качеством, управление персоналом, управление инновациями, управление проектами, управление финансовыми ресурсами, управление производством, управление рынком (маркетинг), управление внешнеэкономической деятельностью, персональное управление (самоменеджмент).

Стратегическое управление (управление стратегиями) является обязательной, определяющей частью каждой подсистемы и объединяет их через миссию, стратегические цели и систему стратегий.

Если же в качестве признаков классификации взять такие как «время» и «управленческий уровень принимаемых решений», то можно выделить три взаимосвязанные подсистемы менеджмента – стратегическую, тактическую, оперативную.

Стратегическое управление организацией, сконцентрированное преимущественно на высшем административном уровне – управление на срок свыше 3 – 5 – 10 лет (величина срока во многом зависит от динамики отрасли, в которой работает фирма)^[2].

Тактическое управление организацией (бизнес-управление), как переходное от стратегического к оперативному, сконцентрировано в основном на уровне проектных^[3].

Оперативное управление организацией, сконцентрированное в большей степени на производственном, исполнительском уровне – до 1 года.

Используя такую классификацию, определяем стратегическое управление, как высшую часть менеджмента организации, являющуюся основой для тактического и оперативного управления.

1.2. Сущность и значение контроля и контроллинга в деятельности организации

В настоящее время условия деятельности предприятий сущест­венно усложнились: глобализация экономики, развитие транспорт­ных средств и информационных технологий привели к многократ­ному усилению конкуренции. Расширение рынков сбыта и возмож­ностей ведения бизнеса способствовало укрупнению многих пред­приятий. Одновременно усилилась нестабильность внешней среды, что обусловило необходимость повышения гибкости предприятий и увеличения скорости реакции на происходящие изменения. В этих условиях прежние контрольно-информационные системы не позво­ляют в полной мере обеспечить качественную информационную поддержку принимаемых управленческих решений^[4].

В настоящее время в литературе не дается однозначное опреде­ление понятия «контроллинг». Однако формулируемые разными авторами определения обладают рядом общих черт.

Во-первых, часто указывается, что по внешнему виду контроллинг представляет собой информационную систему поддержки принимае­мых управленческих решений. Так, С.Н. Петренко отмечает, что контроллинг — это принципиально новая концепция информации и управления, которая обеспечивает поддержание внутреннего баланса экономики предприятия путем формирования информации о затра­тах и доходах как основы для принятия оптимальных управленческих решений^[5]. Т. Райхманн считает основной задачей контрол­линга обеспечение руководства предприятия информацией для при­нятия решений^[6].

Во-вторых, многие формулировки определения понятия «кон­троллинг» рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения. Например. С.В. Рубцов отмечает, что контроллинг — это система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, кон­троля, учета и анализа . Й. Вебер определяет контроллинг как элемент управления социальной системой, выполняющий главную функцию поддержки руководства при решении им общей задачи ко­ординации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования^[7].

В-третьих. многие авторы подчеркивают целевую направлен­ность контроллинга. X. Кюппер и др. отмечают, что в функции кон­троллинга входит координация системы менеджмента в целом для обеспечения действий, направленных на целевое управление^[8].

1.3. Контроль реализации проекта

Стратегический контроль в первую очередь оценива­ет ход реализации стратегии, возможность и целесообраз­ность дальнейшего следования выбранной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стра­тегии основных стратегических целей и миссии организа­ции^[9].

Основные отличия стратегического и оперативного контроля характеризуются табл. 1.1 (Приложение 1).

Стратегический контроль — это не только контроль выполнения стратегии. Понятие стратегического контроля трактуется довольно широко.

Стратегический контроллинг — это осуществление конт­роля за системой деятельности организации по выполне­нию ее стратегии, координация функций стратегического анализа, целеполагания, стратегического планирования и коррекции стратегии, а также развитие системы стратеги­ческого информационного обеспечения^[10].

На рис. 1.1 (Приложение 2) приведена модель стратегического менед­жмента с указанием основных управленческих процессов и элементов стратегии организации^[11].

Стратегический контроль в стратегическом менедж­менте является именно тем звеном управления, которое обеспечивает обратную связь.

К основным функциям стратегического контроля от­носятся [5, с. 226]:

анализ успешности реализации корпоративной стратегии;

становление и развитие информационного обеспе­чения стратегического менеджмента;

мониторинг стратегических индикаторов и других основных показателей внешней и внутренней среды орга­низации;

поэлементный и интегральный стратегический анализ;

фиксация критических стратегических позиций организации — как внешних, так и внутренних;

влияние на установление стратегических целей организации^[12].

Практическое распределение функций стратегическо­го контроля зависит от принятой организационной струк­туры — наличие или отсутствие специализированного ин­формационного подразделения, правления и/или других коллегиальных исполнительных органов и т.д. Для того чтобы стратегический контроль был эффективным, долж­ны быть соблюдены некоторые требования к информации, получаемой в процессе контроля. К наиболее существен­ным требованиям относятся три^[13].