Файл: Организационные структуры(Понятие и типы организационных структур).pdf

- целесообразно использовать на предприятиях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных условиях и требующих решения стандартных управленческих задач.

Преимущества функционально-линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- уменьшение дублирования усилий.

Недостатки функционально-линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

- тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня.

Линейно-штабная организационная структура (см. Рисунок 1.4) базируется на линейной организации управления.

Рисунок 1.4 - Линейно-штабная организационная структура

Особенности линейно-штабной организационной структуры:

- наряду с линейными руководителями аппарат управления включает штабные подразделения;

- главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям;

- штабные подразделения не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями;

- к штабным подразделениям относятся службы контроллинга, маркетинга, группы сетевого планирования, юридические службы и т.д.

- хорошая промежуточная ступень при переходе от линейной структуры к более эффективным [9, С.118].

Преимущества линейно-штабной организационной структуры:

- более осмысленная и компетентная подготовка управленческих решений;

- освобождение линейных руководителей от решения специфических задач;

- возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.

Недостатки линейно-штабной организационной структуры:

- недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решения не участвует в их реализации;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- возрастание требований к высшему звену управления, принимающему решения.

Дивизиональная структура управления. В промышленно развитых странах наблюдается отклонение от линейно-функциональной структуры (ее классический тип сохранился на средних и малых предприятиях в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (см. Рисунок 1.5).

Подразделение организационной структуры характеризуется децентрализацией функций управления производственным, подразделениям предоставляются автономные структуры, реализующие основные функции управления. Это позволяет производственным подразделениям самостоятельно решать проблемы, связанные с разработкой, производством и реализацией собственной продукции. Высшее руководство компании может сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач [6, С.505].

Рисунок 1.5 - Дивизиональная структура управления

Переход к этому типу организационной структуры обусловили:

- рост диверсификации предпринимательской деятельности;

- специализация управления;

- международное разделение труда;

- рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной структуры большей гибкостью, которая обеспечивает скорость принятия решений и является ее преимуществом в быстро меняющейся рыночной среде и технологических инновациях [1, С.159].

Основные достоинства дивизиональной структуры:

- Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде);

- Оперативность принятия решений;

- Междисциплинарный подход;

- Быстрое решение сложных межфункциональных проблем;

- Ориентация на новые технологии и рынки;

- Ориентация на неценовую конкуренцию.

К недостаткам структуры относятся противоречия интересов отдельных подразделений и предприятия в целом, дублирование функций управления (рост управленческого аппарата и низкая экономичность). С ростом предприятия это может привести к потере управляемости [4, С.127].

Матричная организационная структура (см. Рисунок 1.6) возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие разрабатывает и производит неоднородные виды продукции, реализует несколько инвестиционных проектов и др. Такая структура представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизионной структур [9, С.118].

Рисунок 1.6 - Матричная организационная структура

Общие инструкции даются исполнителям линейными руководителями, а специальные инструкции - руководителям отдельных проектов. Последние получают специальные полномочия, принимают решения, объединяют и интерпретируют информацию от функциональных подразделений, следят за ходом проектов. С лидерами отдельных проектов в письменной форме согласовывается распоряжение линейных руководителей в тех случаях, когда они касаются работы над этим конкретным проектом [7, С.96].

Основные преимущества матричной структуры – гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. Личная заинтересованность руководителя проекта в его успехе, обусловленная стремлением к профессиональному росту и отождествлением индивидуальных и коллективных целей, стимулирует сплоченность коллектива и обеспечивает рост производительности труда. Поэтому такая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени [9, С.118].

К числу недостатков матричной структуры следует отнести то, что ее осуществление не сопровождается соблюдением принципа одномерности в управлении, в результате чего каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких руководителей, распоряжения которых зачастую могут оказаться противоречивыми.

1.2 Принципы формирования организационных структур

Процесс формирования организационной структуры включает в себя постановку целей и задач, определение состава и расположения подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численности работников), разработку регламентирующих процедур, документов, регламентов, закрепление и регулирование формы, методы, процессы, осуществляемые в организационной системе управления [2, С.204].

Весь процесс можно описать по трем стадиям:

1) Формирование общей структурной схемы во всех случаях, что имеет принципиальное значение, так как она определяет основные характеристики организации, а также направления, в которых более глубоко проектируются как организационная структура, так и другие важные аспекты системы (способность обрабатывать информацию);

2) Разработка состава основных подразделений и связей между ними, заключающаяся в том, что реализация организационных решений обеспечивается не только по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (основных) подразделений аппарата управления распределение конкретных задач между ними и создание внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются независимые структурные единицы (отделы, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно делятся линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые единицы могут иметь свою внутреннюю структуру;

3) Регламентация организационной структуры, предусматривающее разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управления [9, С.118].

Данная структура включает в себя:

- определение состава внутренних элементов основных подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений;

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их реализацию;

- разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

- расчеты управленческих затрат и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

К основным принципам формирования организационных структур можно отнести:

1. Организационная структура должна в первую очередь отражать цели и задачи организации и поэтому должна быть подчинена производству и его потребностям.

2. Следует обеспечить оптимальное разделение труда между руководством и отдельными работниками, обеспечивающее творческого характера работы и нормальной нагрузки, а также правильной специализации.

3. Формирование структуры управления должно быть связано с определением полномочий и обязанностей каждого работника и органа управления, с созданием системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо вести переписку, нарушение которой приводит к дисфункции.

5. Организационная структура разработана таким образом, чтобы соответствовать социально-культурной среде организации, которая оказывает существенное влияние на решения, касающиеся уровня централизации и детализации. А также распределения полномочий и ответственности, степени независимости и контроля руководителей и менеджеров [3, С.314].

На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, которые хорошо функционируют в других социокультурных условиях, не гарантируют желаемый результат.

Реализация этих принципов означает необходимость учитывать формирование организационной структуры множества различных факторов, влияющих на организационную структуру управления.

2. Анализ организационной структуры ООО «Комбит Про»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Комбит Про»

Предприятие ООО «Комбит Про» расположено 121087, г. Москва, Багратионовский проезд, дом 7, корпус 20а.

Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью «Комбит Про».

Сокращенное наименование - ООО «Комбит Про».

Генеральным директором является Синицын Игорь Станиславович.

ООО «Комбит Про» зарегистрировано 7 августа 2012 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

КОМБИТ - один из лидеров рынка России в области внедрения современных автоматизированных измерительно - управляющих систем, опытный поставщик оборудования для предприятий в нефтегазовой отрасли РФ.

КОМБИТ – это современная инжиниринговая компания, специализирующаяся на выполнении проектов в области реконструкции и строительства объектов в нефтегазодобывающей и нефтегазоперерабатывающей отраслях, нефтегазохимических заводов, нефтебаз, объектов энергетики, портовых терминалов и других объектов ТЭК:

- резервуарные, емкостные парки для приема, хранения и отгрузки нефтепродуктов;

- технологические насосные для перекачки, слива и отгрузки нефтепродуктов;

- участки линейных трубопроводов, насосные станции, пункты сдачи-приемки;

- станции, узлы и модули смешения нефтепродуктов;

- сливо-наливные эстакады темных и светлых нефтепродуктов;

- станции автоналива нефтепродуктов;

- установки утилизации углеводородных газов (установка рекуперации паров);

- насосные пенотушения;

- системы пенопожаротушения;

- межцеховые технологические коммуникации (МЦК);

- системы дренажа (при выходе на ремонт и в аварийной ситуации);

- индивидуальные и общезаводские факельные установки утилизации (ПИР) и стволы факельных газов;

- блоки оборотного водоснабжения;

- энергоблоки;

- очистные сооружения.

Все работы выполняются в соответствии с действующими нормативными документами. Проект может быть выполнен в рамках нового строительства или как реконструкция существующих объектов предприятия. Для уже существующих объектов ОЗХ производится реконструкция с доведением до требований действующих норм.

Основное внимание уделяется мероприятиям, направленным на:

- оптимизацию технологических решений;