Файл: «Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности ТГК «Азимут» ».pdf

Отбор держится в разработке подходящего резерва кандидатов на все должности и квалификации, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее служащих.

Главными предпосылками, характеризующими эффективность работы по подбору и отбору персонала, считаются:

1) постановка точных целей организации

2) исследование действенной организационной структуры управления,

3) позволяющей обеспечить приобретение данных целей;

4) присутствие персонала, являющегося связывающим звеном между целями организации и организационной структурой управления.

Иными словами - отбор и подбор персонала считаются только долею работы каждой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередность, только одно из звеньев целостной системы комплексных событий в деятельности организации.[11]

При подборе и отборе персонала надлежит иметь в виду 3 главных положения:

Отбор и подбор персонала никак не обязаны рассматриваться как элементарное нахождение пригодного человека для исполнения определенной работы; они обязаны быть увязаны с всеобщим контекстом плана по сотрудникам и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом.

Нужно воспринимать во внимание не только степень профессиональной компетентности претендентов, однако и что не менее принципиально - то, как новейшие труженики станут вписываться в культурную и общественную структуру предприятия. Предприятия более потеряет, нежели чем приобретет, если наймет на предприятие технически грамотного человека, однако не способного устанавливать отличные отношения с товарищами по труду, с клиентами либо поставщиками, либо подрывающего установленные общепризнанных меры и порядки.

Общий учет всех требований трудового законодательства и обеспечения правильного подхода ко всем претендентам и кандидатам на должность.

Поэтому, следует, для того чтоб политика предприятия в области подбора и отбора сотрудников была действенной, а сотрудники вполне подходили по своим профессиональным, деловым и личным качествам установленным требованиям, нужен правильный комплексный подход. Не существует одного рационального способа на все случаи жизни. Необходимо обладать всем наличествующим запасом поиска подходящих кандидатов и применять его в зависимости от определенных задач.

Способы подбора персонала имеют все шансы быть интенсивными и пассивными, а информаторы привлечения сотрудников - внешними и внутренними.

Функциональные способы подбора - к ним традиционно прибегают в случае, когда на рынке спроса на рабочую силу, в особенности квалифицированную, превосходит ее предложение.

Выше приведенные способы привлечения сотрудников в главном применимы к труженикам массовых квалификаций, имеющих среднюю и маленькую степень квалификации.

К пассивным способам подбора сотрудников прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превосходит спрос. Одного из видов пассивных способов привлечения персонала считается размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, притязаниях к претендентам, критериях оплаты труда.

К средствам наружного подбора, которые чаще всего используются, относятся:

- Объявление в средствах глобальной информации - на TV, радио, в прессе и профессиональных журналах.

- Выезд сотрудников организации в ВУз.

- Маркетинговые объявления.

- Государственные агентства занятости.

Большая часть организаций проводят отбор сотрудников на незамещенные должности в основном внутри собственной организации. Продвижение по службе собственных сотрудников обходится подешевле. Это увеличивает их интерес и делает лучше моральный климат.

Однако во всяком случае выбирать надлежит человека, имеющего лучшую квалификацию для исполнения фактической работы на занимаемой должности, а никак не кандидата, который представляется более пригодным для продвижения по службе.

Служба по поиску пригодных людей наступает на базе заблаговременно сформулированных требований к претендентам, основанных на уже имеющихся должностных инструкциях и требованиях к должности. Обычно данной функцией занимаются кадровые агентства.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в компании, на рабочее место берут людей, которые отлично знают компанию и тех, кто в ней работает, что увеличивает возможность их удачной работы в новой должности за счет наиболее легкого привыкания к условиям работы либо к новой должности.

Таковая политического деятельность увеличивает лояльность персонала и провоцирует их к большей отдаче в труде.[4]

Превосходством внутреннего набора пред внешним считается его невысокая стоимость. Однако в то же время, выбор урезан количеством служащих организации, среди которых может не очутиться нужных людей - это, наверное, основной недочет внутреннего набора.

В целом ведь разрешено подметить 6 главных направлений передовых подходов к подбору и отбору сотрудников:

1. Процедуры поиска и отбора сотрудников обязаны рассматриваться в комплексе с единой системой управления предприятия и с ее кадровой политикой. Исследование программы по обеспечиванию организации новыми тружениками обязана учесть цели организации, сформировавшуюся практику управления и наличные ресурсы.

2. Поиск и подбор тружеников требует комплексного расклада.

3. Нужна точная регламентация процесса подбора и отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Данная мера считается важным условием эффективной организации труда.

4. Главные этапы процесса подбора и применяемые способы находятся в зависимости от того, из каких источников - внешних либо внутренних - организация подразумевает привлечь претендентов для заполнения вакантных должностей. Данный вопрос обязан решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и высококачественная надобность в персонале, а никак не в туже минуту, в зависимости от прихоти руководителя.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и отбора.[16]

1.3 Диагностики и методы оценки персонала

• Суть диагностики персонала - оценка соотношения кадрового потенциала предприятия ее целям и стратегии развития; диагностика причин происхождения проблем по вине сотрудников, а еще оценка их значимости и способности разрешения; формулирование определенных рекомендаций для управления и службы управления персоналом по их уничтожению. Предметом диагностики сотрудников считаются фактически все составляющие процессы управления сотрудниками. Цели проведения диагностики персонала:
• • Исследование профессиональных, социальных, эмоциональных свойств работающих профессионалов и претендентов на открытую вакансию

• Обнаружение потенциала служащих, способностей профессионально-личностного подъема и создания кадрового резерва фирмы

• Проведение кадровых перестановок внутри фирмы

• Оптимизация структуры фирмы

• Выявление команды, подбор команды, создание команды

• Испытание прочности и преданности, исследование личных свойств управляющих региональных подразделений фирмы

• Исследование специфических, профессиональных и личностных качеств персонала по особому запросу
• Обучение группы представителей фирмы навыкам анализа, изучения персонала и основам структурированного наблюдения, а также составлению психологической характеристики и даже квалифицированных рекомендаций

Способности диагностики персонала. В итоге проведения диагностики персонала Вы можете получить достоверную информацию о расцениваемом сотруднике и о том, каким образом оптимально применять последующие индивидуальности:

• Регулируемость

• Преимущественные стили управления

• Знание расставлять ценности

• Креативность

• Ступень ответственности и умение принимать обязанность на себя

• Стрессоустойчивость, реакция на стресс

• Разновидности поведения в инциденте, реакция на конфликтную обстановку

• Лояльность и правдивость

• Соотвествуемый вид корпоративной культуры

• Умения командной работы, предпочтения к рабочим взаимоотношениям

• Возможности планирования

• Мотивационные предпочтения

• Аспекты оценки окружения

• Степень самомнения и ее адекватность

• Коммуникативная профессионализм

• Умения убеждения и воздействия

Диагностика и критика персонала нужна при решении таковых кадровых задач, как: регламентация деятельности предприятия; исследование мотивационной политики; создание кадрового резерва, ротация в коллективе; выявление необходимости в обучении; понижение риска, связанного с некомпетентностью работника; надобность испытания соответствия труженика занимаемой должности (переаттестация персонала) - выявление преданности сотрудников к компании; принятие решений о продвижении, изменении оплаты труда, прохождении испытательного срока и т.д.

Существует различное множество методов оценки персонала:

• метод стандартных оценок;
• метод вынужденного выбора;
• описательный метод; метод анкет;
• метод шкалы наблюдения;
• метод моделирования ситуаций;
• метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) «360».

Любой из них имеет собственные достоинства и недочеты, потому особенный смысл в выборе способов, получает надежность и унифицированность критериев, аутентичность используемых характеристик. Величайшую трудность представляет критика личных качеств: надобность выбора из широкого диапазона, субъективизм при их восприятии часто приводит к извращённой оценке.

Способ стандартных оценок. Управляющий компании заполняет особую форму, описывая любой нюанс работы работника. Данный способ несложен и доступен в использовании, однако поскольку критика управляющего постоянно необъективна, для увеличения ее обоснованности форма имеет возможность заполняться работником службы персонала, который предварительно всесторонне обсуждает с управляющим работу аттестуемого.

Способ вынужденного выбора. Специалисты избирают более пригодную для труженика характеристику из данного набора (к примеру: коммуникабельность, опыт работы, знание планировать, организация собственного труда и проч.)

Описательный способ. Данный способ подразумевает поочередную подробную характеристику плюсов и недочетов труженика и имеет возможность комбинироваться с предшествующим.

Способ анкетирования. Данный способ базируется на комплекте вопросов и описаний. Расценивающий ставит галочку супротив каждой характеристики либо оставляет пустое пространство.

Способ шкалы наблюдений. Базируется на его оценки в главных ситуациях, однако подразумевает фиксацию того, насколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Способ прогнозирования ситуаций. Чаще используется в оценочных центрах, позволяет сделать оценку наиболее аргументированной и беспристрастной. Он содержится в создании искусственного происхождения, но близких к настоящим условиям работы и управленческих ситуаций (отбор деловых бумаг, опрашивание, исследование проектов документов и проч.).

Критика работников по способу ПСО осуществляется значительно легче и подешевле. В качестве объекта изучения выступает категория служащих (до 20 человек), отлично знающих друг друга по общему труду. Каждый соучастник получает анонимную анкету и перечень категории. Колонки данной анкеты соответствуют номерам соучастников, а в строках видятся расцениваемые качества. Ведется оценочная сессия для категории служащих.[22]

Оценка служащих позволяет обнаружить более многообещающие кандидатуры; обнаружить области малой компетенции, что позволяет качественно подготовить личные планы развития и отлично спланировать карьеру, образовать кадровый резерв; Верно избранный инструмент оценки персонала, способы оценки персонала, способ и процесс оценки работника, его личных и поведенческих свойств, потребностей в обучении, эффективности его работы и его потенциала имеет большущий смысл для принятия исключительно верного решения.