Файл: Построение организационных структур (Анализ организационной структуры ПАО «Вымпелком»).pdf

Годовая экономия от сокращения текучести составит 150900 руб., годовой экономический эффект от мероприятий по планированию персонала составит 24144 (150900 * 0,16) руб., срок окупаемости единовременных затрат 1 год 1 месяц.

Далее, с помощью метода предположения и экспертных оценок, рассмотрим, как улучшится финансовый результат деятельности предприятия, если ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%. Произведем расчет на основе финансовых показателей предыдущего года, с учетом того, что все остальные показатели, останутся на том же уровне.

Таблица 2.13

Прогнозные финансовые показатели деятельности с учетом внедрения мероприятий в тыс. руб.

Таким образом, рассматриваемое предприятие имеет проблемы, связанные с частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это приводит к потере стабильности ПАО «Вымпелком», высоким затратам на поиск и обучение новых сотрудников. Сильная текучесть кадров свидетельствует о неэффективной кадровой политики и неэффективном управлении кадрами в ПАО «Вымпелком».

Цели HR-отдела: повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников ПАО «Вымпелком», повышение удовлетворенности персонала условиями труда, выполняемой работой.

Рассчитан норматив численности сотрудников HR-отдела ПАО «Вымпелком» - 2 чел. - директор по персоналу и специалист по обучению и развитию персонала.

Расходы на введение HR-отдела составят 150900 руб.

Внедрение HR-отдела способствует сокращению текучести рабочей силы. Годовая экономия от сокращения текучести составит 150900 руб., годовой экономический эффект от мероприятий по планированию персонала составит 24144 руб., срок окупаемости единовременных затрат 1 год 1 месяц.

Заключение

На основании полученных результатов проведенного исследования в соответствии с поставленной целью и поэтапным решением задач ее реализации представляется возможным сформулировать общие выводы и результаты исследования:

Организационная структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Основные элементы организационной структуры управления – это звено управления, уровень управления, связь между звеньями или уровнями управления. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество трудового коллектива.

В настоящее время существует множество структур управления и их модификаций, которые созданы для конкретных условий функционирования организаций.

Различают следующие виды организационных структур управления: механические (бюрократические) и адаптивные (органические).

Линейная организационная структура управления образуется в результате построения системы управления, в которой звенья нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у одного руководителя (звена управления) вышестоящего уровня.

В функциональных структурах управления создаются функциональные подразделения, которые наделяются полномочиями и ответственностью за результаты осуществления своей деятельности. Суть функциональной структуры заключается в том, что для решения конкретных вопросов создается штат специалистов, которые имеют высокую компетенцию и знания в области, за которую они отвечают (планирование, прогнозирование, маркетинг и др.).

Третья организационная структура управления носит название – линейно-функциональная. Суть линейно-функциональной структуры управления заключается в том, что линейные руководители обладают только линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям, и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Четвертый тип структуры управления носит название – дивизиональная структура. Дивизиональная структура управления, представляет собой структуру, которая основывается на выделении крупных автономных производственно - хозяйственных подразделений, а также уровней управления, которые им соответствуют, с предоставлением таким подразделениям полной самостоятельности в проведении операций.

Адаптивная организационная структура управления. Адаптивные организационные структуры управления характеризуются нечеткой иерархией в управлении, сравнительно малым количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, широко определяемой ответственностью в деятельности.

ПАО «Вымпелком» входит в группу компаний «ВымпелКом Лтд», которая является одним из крупнейших мировых интегрированных операторов связи, в который входят компании, предоставляющие услуги голосовой связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Италии, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане и Зимбабве. «Вымпелком» предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 739 миллионов человек. 

Целью деятельности Общества является достижение максимальной экономической эффективности и прибыльности, наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в выполняемых работах и услугах. Основным видом деятельности Общества является торговля розничная, осуществляемая непосредственно при помощи информационно-коммуникационной сети Интернет.

Организационная структура общества по классификации организационных структур относится к линейной структуре. Линейная структура управления ПАО «Вымпелком» проявляется в следующем: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При Генеральном директоре ПАО «Вымпелком» создан аппарат, включающий в себя Директора по маркетингу и заместителя Генерального директора, подготавливающих проекты решений, что требует от Генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Однако генеральный директор во избежание негативных последствий при принятии решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ПАО «Вымпелком» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений).

Увеличение прибыли, выручки ПАО «Вымпелком» в анализируемом периоде положительно характеризует существующую в ПАО систему управления.

Рост затрат на содержание аппарата управления, рост коммерческих расходов, отсутствие затрат на подготовку и переподготовку кадров, единовременных затрат на исследование существующей системы управления

– все это отрицательно характеризует содержание и организацию процесса управления в исследуемом обществе.

К сожалению, официальное оформление структуры управления не является приоритетной целью руководителей компании, а недостаточное внимание к регламентации деятельности сотрудников приводит к целому ряду системных сбоев, которые весомым образом снижают согласованность действий сотрудников.

Одной из важнейших задач управления на современном этапе является приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями. В связи с проведенным анализом необходимы мероприятия по корректировке организационной структуры и проектированию новой структуры. Для существующей организации ПАО «Вымпелком» проектирование ограничено сложившимися материальными условиями, условиями деятельности и существующей организационной структурой управления.

Проведенный анализ организационной структуры ПАО «Вымпелком» выявил ее основные недостатки: высокая степень централизации и большое количество подчиненных у одного руководителя, что, несомненно сказывается на качестве управления и вызывает перегрузку руководящего персонала. Анализ структуры управления показал, что в ПАО «Вымпелком» существует перегрузка заместителя Генерального директора кадровой работой, и как следствие, эта работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффциента стабильности кадров.

Исследуемое общество имеет проблемы, связанные с частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это приводит к потере стабильности ПАО «Вымпелком», высоким затратам на поиск и обучение новых сотрудников. Сильная текучесть кадров свидетельствует о неэффективной кадровой политики и неэффективном управлении кадрами в ПАО «Вымпелком».

В ходе исследования спроектирован новый отдел - HR-отдел.

Определены цели HR-отдела: повышение производительности труда посредством разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами, направленной на максимальную реализацию потенциала сотрудников ПАО «Вымпелком», повышение удовлетворенности персонала условиями труда, выполняемой работой.

Расходы на введение HR-отдела составят 150900 руб.

Внедрение HR-отдела способствует сокращению текучести рабочей силы. Годовая экономия от сокращения текучести составит 150900 руб., годовой экономический эффект от мероприятий по планированию персонала составит 24144 руб., срок окупаемости единовременных затрат 1 год 1 месяц.

При этом прогнозируется улучшение финансовых результатов деятельности общества, при условии, что ожидаемая целевая эффективность выразится в повышении выручки от продаж не менее, чем на 3%. Выручка от реализации продукции вырастет на 89178 тыс.руб., валовая прибыль на 27889 тыс.руб.

В рамках исследования, безусловно, невозможно раскрыть все проблемы проектирования подразделений организационных структур, их многоаспектность и в дальнейшем обусловила проведение подобного рода научных изысканий.

На основании общих выводов и практических рекомендаций по рассматриваемой проблеме можно утверждать о решении поставленных в работе задач, обеспечивших достижение цели исследования.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 29.12.2017 №459-ФЗ) // СПС Консультант плюс.
2. Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ (ред. от 31.12.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018) // СПС Консультант плюс.
3. Блинов А.О.Теория организации и организационное поведение (теория и практи- ка) : учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. — М. : КНОРУС, 2016. — 284 с.
4. Бочаров С.А., Иванов, А.А., Олейников, С.Я. Основы бизнеса: Учебно- методический комплекс.- М.: Изд.центр ЕАОИ, 2015. – 447 с.
5. Виханский О.С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник. — 5-е изд. — М.: Экономистъ, 2015.— 528 с.
6. Галяутдинов Р.Р. Линейная организационная структура управления предприятием // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: http://galyautdinov.ru/post/linejnaya-organizacionnaya-struktura.
7. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 324 с.
8. Коротков Э.М. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. / Э.М. Коротков. - М. – «ДеКА», 2015. – 315 с.
9. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. / В.И. Кнорринг - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2014. – 332 с.