Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях.pdf

Пятый критерий – степень ориентированности на будущее. Организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств и пр. По данным Хофштеде, долгосрочными ориентациями отличаются организации Японии и Китая. К ним примыкает и родная для исследователя Голландия [47].

Управленческие типологии организационной культуры.

Наряду с национально-ориентированными типологиями, существуют и те, в рамках которых в основу сравнения организационных культур положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, доминирующие стили руководства и стратегии построения бизнеса. Такие типологии следует охарактеризовать как управленческие, т.е. делающие акцент не на национальных, а на менеджерских составляющих культуры организации. К ним можно отнести классификации Т.Е.Дейла и А. А. Кеннеди, Р. Акоффа, Р. Блеза и Ж. Матетона и др. [33, стр. 242].

Наиболее известной среди подобных типологий является типология американского социолога С. Ханди. Его классификация организационных культур удобна тем, что предоставляет возможность сравнивать организации, действующие в одной стране, отрасли или регионе. Организационные культуры в данном случае сравниваются на основе сочетания особенностей структурного строения и этапов жизненного цикла организаций, личностных ориентаций работников, а также некоторых маркетинговых характеристик.

Первый тип организационной культуры, по Ханди, это культура власти (культура Зевса). Она характерна тем, что власть принадлежит лидеру, контролирующему буквально все процессы в организации. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающие за все возможные ниточки. Именно в рамках этой культуры возникают и развиваются инновационные учебные заведения.

Наиболее подходящим типом культуры для преодоления проблем роста является культура роли (культура Аполлона, бога разума и красоты). Это типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам, инструкциям. Ее символом, по Ханди, является храм, хотя согласно традиционным представлениям более адекватной, видимо, была бы пирамида. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде. Резкие изменения представляют для такой культуры самую серьезную проблему. Основная задача управленца школ с такой культурой – организовать более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как выполняются инструкции. Педсоветы и другие массовые собрания коллектива ведутся строго по протоколу. Итак, если в школе присутствует ролевая культура, то это будет устойчивая, ориентированная на традиции, стабильная организация с высокой степенью управляемости, но с низкой скоростью реакции на изменения и затруднениями в выработке собственных инноваций [47].

На смену бюрократии с ее неадаптивностью и косностью вполне может прийти третий тип организационной культуры – культура, ориентированная на деятельность (командная) (культура Афины, богини мудрости). В рамках данной культуры власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям отдельных проектов. Данный тип организационной культуры символизирует у Ханди высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей в относительно автономных коллективах, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды. Минусами такой организации являются: 1) низкий уровень управляемости (группы, особенно успешные, слишком самостоятельны); 2) трудности информационного обмена между группами (нужно наладить гласную отчетность); 3) высокие требования к коммуникативной компетентности педагогов (навыки групповой работы не возникают сразу); 4) много времени затрачивается на обсуждение, когда нужно действовать быстро.

Четвертый тип организационной культуры – это культура личности (культура Диониса, бога, олицетворяющего эмоциональное начало и удовольствие). В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создается не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности. Символической картиной, олицетворяющей такую культуру, является рой насекомых. Применительно к школе ее наивысшая ценность – автономия учителя. Руководство доверяет педагогу абсолютно независимо решать свои профессиональные задачи [46]. В школе с такой культурой не принято ходить на уроки к коллегам, а если такое посещение все-таки происходит, то только после согласования с руководством. Согласно Ханди, на становление того или иного типа культуры влияют:     1) размер организации (невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти);  2) специфика технологии (в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут, скорее всего, обладать культурой роли, иногда культурой власти);  3) особенности персонала [9, стр.12].

    По стилю управления организационные культуры делятся на авторитарные и демократические.

Организационные культуры можно определять с точки зрения степени авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к определенному стилю руководства определяет основные принципы, требования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики коммуникационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т. п. В качестве показателей для определения культуры по данному параметру можно использовать следующие: 1) степень делегирования полномочий; 2) преобладающие формы обращения к подчиненным; 3) особенности социального контроля в коллективе, ориентация на внешний или внутренний контроль, самоконтроль; 4) позиция руководителя в конфликтных ситуациях; 5) преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, директивно – отчётной или консультативно – согласующей информации, наличие согласующих комиссий; 6) по типу организационной структуры [17, стр. 57].

Типология Кима Камерона и Роберта Куинна хорошо обоснована, имеет методику диагностики, применяется к анализу культур многих организаций, в том числе, образовательных. В соответствии с этой классификацией выделяются четыре типа организационной культуры:

⎯ иерархическая (или бюрократическая);

⎯ рыночная;

⎯ клановая;

⎯ адхократическая.

Особенности иерархической (или бюрократической) организации были подробно описаны немецким социологом Максом Вебером. Вплоть до 60-х гг. XX в. считалось, что иерархия, или бюрократия Вебера, является идеальной формой управления, поскольку она приводит к стабильному, рентабельному, единообразному выпуску продукции [34, стр. 14 – 19].

Основные черты иерархической (бюрократической) культуры – высокая степень специализации, четкое распределение официальных обязанностей, планомерное повышение квалификации персонала; пирамидальная структура власти с подробно разработанной иерархией полномочий и четко установленными границами ответственности. Каждый сотрудник ответствен перед вышестоящим работником как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных; наличие системы правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих. В школе, развивающейся в контексте иерархической культуры, администрация обращает внимание, прежде всего на процедуры, правила и инструкции как главные средства обеспечения качества образовательного процесса. Главными методическими проблемами, темами в такой школе могут стать вопросы, связанные с технологиями урока, технологиями взаимодействия, обеспечения качества образования и т. п. «Мы знаем как» ⎯ вот лозунг такой школы. Оценка педагогического коллектива и сотрудников здесь производится только в соответствии с профессиональными достижениями, «любимчики» практически отсутствуют. Сотрудники школы, являясь частью стабильной, отлаженной системы, чувствуют свою защищенность. Любая из обозначенных черт позитивна для ОУ. Так, специализация и назначение на должность в соответствии с мастерством и реальными заслугами педагогов, постоянное повышение квалификации обеспечивают высокое качество обучения и воспитания, а иерархия полномочий и ответственности, система правил формируют четкое осознание сотрудниками ОУ своих функциональных обязанностей и являются профилактикой конфликтов на этой почве [9, стр. 20].

Вместе с тем полное подчинение иерархической культуре может иметь и негативные последствия для ОУ. Такой тип культуры, в частности, способствует – подавлению творческого начала в сотрудниках; выработке у них формализованного поведения, не учитывающего личностные особенности учеников и коллег в ситуациях взаимодействия; неготовности быстро находить решения в нестандартных ситуациях, которые часто случаются в ОУ.

Рыночная организационная культура начала бурно развиваться в конце 1960-х гг. Стержневыми ценностями такой культуры являются конкурентоспособность и продуктивность, которые достигаются, прежде всего, усиленным вниманием к операциям со всеми клиентами организации. Задачей администрации школы, развивающейся в рамках рыночного типа культуры, является удовлетворение потребностей всех тех людей, групп и организаций, от которых зависит успех ОУ. Такая школа активно и всестороннее позиционирует себя на рынке образовательных услуг, демонстрирует свои конкурентные преимущества как учащимся и родителям, так и педагогической общественности города, городской администрации, различным общественным, коммерческим и некоммерческим организациям. Администрация школы заботится о том, чтобы ученики и их родители считали, что они учатся в лучшем или очень хорошем учебном заведении. Чтобы поддерживать свой имидж на высоте, школа активно участвует в различных проектах и конкурсах. Для ОУ с рыночным типом организационной культуры характерно развитие платных образовательных услуг. При этом качеству собственных образовательных услуг здесь также уделяется большое внимание [30, стр. 255].

Опасность рыночного типа организационной культуры заключается в том, что дух конкуренции может проникнуть и в сферы межличностных отношений учеников и педагогов. Сотрудники и дети начнут ощущать, что находятся в постоянной конкуренции между собой – это будет способствовать росту тревожности, недоверия ко всему и вся. Под угрозой оказывается развитие у школьников таких качеств, как симпатия, дружественность, взаимопомощь.

Клановая культура напоминает организацию семейного типа. Стержневой характеристикой клановой организации является высокая сплоченность сотрудников. Основные базисные (стратегические) допущения в клановой организационной культуре – с внешним окружением лучше всего справиться с помощью бригадной (командной) работы; следует постоянно повышать квалификацию сотрудников и поощрять их высказывать предложения по улучшению собственной работы и повышению показателей деятельности компании; руководство должно делегировать полномочия работникам, создавать для них гуманные условия труда, условия для проявления и развития преданности делу и организации, соучастия в бизнесе фирмы. Для ОУ, развивающегося в рамках клановой организационной культуры, характерен «командный дух». Сотрудников объединяет чувство большой семьи, ощущение школы как своего дома, поэтому они, как правило, преданы школе, текучесть кадров низкая. Учителя и ученики часто участвуют в проектах, для осуществления которых организуются команды. Традиционными направлениями деятельности в ОУ с клановым типом организационной культуры являются – большая многоплановая внеучебная работа с учащимися; проведение праздников для учителей; развитие позитивных межличностных отношений в коллективе. Лозунг такого ОУ: «Школа – наш общий дом» [30, стр. 259].

Опасность, скрывающаяся в клановой организационной культуре, ⎯ проявления нетерпимости к педагогам или детям, не похожим на большинство, «чужим». Такие сотрудники или учащиеся не понимаются, не принимаются и отчуждаются. Более того – прием новых сотрудников и учеников может оказаться в существенной зависимости от «семейственности». Клановость может перерасти саму себя и стать своим негативным антиподом – сектой.

Ответом на бурно и интенсивно меняющиеся условия внешней среды стало возникновение самой молодой организационной культуры – адхократической. Существенными чертами адхократии являются: отказ от авторитарных взаимоотношений; «перетекание» власти от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая актуальна в данный момент времени; принятие каждого сотрудника как индивидуальности; ориентация на новаторство; готовность к риску. Школа, воспринявшая элементы адхократической культуры, ориентируется на творчество и инновации. Это школа-лаборатория, школа - экспериментальная площадка, для которой характерно внедрение действительно инновационных проектов, с расчетом на будущее. Такие ОУ нацелены на активное взаимодействие с научной и педагогической общественностью, постоянный обмен опытом. Каждый педагог, сотрудник находится в непрерывном поиске и воплощении творческих идей. Для решения новых творческих задач педагоги включаются в подвижные объединения (команды). В ОУ с адхократическим типом организационной культуры приветствуется уход от стереотипов, креативность, оригинальность.

Опасность адхократии – недооценка правил и регламента, «рутинных» обязанностей, сфер личной ответственности работников, что в результате приводит к сбоям в планомерности и систематичности ежедневной работы.

В каждой конкретной школе присутствуют элементы всех четырех типов культур. Администрации ОУ необходимо знать, насколько индивидуальный профиль школы (соотношение разных типов культур) соответствует требованиям, вызовам времени и всего внешнего окружения, характеру сотрудников; гармоничен ли он или противоречив. Организационная культура может стать тормозом развития школы, а может – конкурентным преимуществом, нематериальным активом. По словам К. Камерона и Р. Куинна: «Вызов времени заключается не в решении – меняться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эффективность организации» [34, стр. 18].

Таким образом, любая классификация, типология выделяет некоторые идеальные типы, выражающие лишь ведущие тенденции в деятельности тех или иных организаций. В реальной же жизни в «чистом» виде они не встречаются. Каждый тип организационной культуры акцентирует свои особенные средства достижения качества образования. Организационная культура предприятия адекватна его взаимоотношениям с внешней средой и отвечает требованиям внешней среды. Она включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, культуру общества (народа), внутри которого организация функционирует и культуру представителей высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.