Файл: Оценка персонала (На примере ОАО «ХИМФАРМ»).pdf

Для заполнения бланка не нужно специальной подготовки, процедура проходит достаточно быстро и не требует дополнительных ресурсов. Полученные результаты единообразны у всех сотрудников.

Чтобы исключить недостатки, связанные с субъективностью такой оценки, некоторые организации изменяют стандартную форму на более расширенную и углубленную, также предпочитая, чтобы оценку проводил не руководитель, а сотрудник из Службы персонала. Процедура проходит следующим образом: специалист проводит собеседование с руководителем, в процессе которого обсуждаются результаты деятельности оцениваемого за прошедший период, затем специалист заполняет бланк и предоставляет его на утверждение руководителю, тот в свою очередь может внести коррективы в заполненную форму. В данном случае степень объективности повышается за счет участия в оценке профессионального консультанта в данной области, но соответственно идет и удорожание метода, он становится достаточно дорогим и сложным. [4]

Еще одним из простых методов оценки является подход, основанный на сравнительных методах оценки. При использовании данного метода руководитель проводит сравнение между результатами труда своего сотрудника с и результатами других. При подобной оценке руководителем создается условная цепочка – от лучшего к худшему по результатам работы за определенный период. После проведения всех оценочных процедур все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Использование подобных методов легко в исполнении, доступно всем в понимании, а их результаты могут быть использованы для принятия решений в области компенсации.

Но, к сожалению, все эти методы не годятся для определения целей развития персонала, так как они слишком односторонни и приблизительны.

Общим недостатком традиционных систем оценки (аттестации, оценки непосредственным руководителем) является отсутствие, во-первых, привязки кадровой работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; во-вторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных служб и исполнителей; в-третьих, возможности оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании; в-четвертых, индивидуальной ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорирует мнение других контрагентов оцениваемого – коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. [12, стр.128]

В настоящее время наиболее часто в тандеме с аттестацией используется метод управления посредством установки целей.

Управление по целям начинается с собеседования сотрудника и руководителя, для определения основных целей сотрудника на полгода или год, т.е. на определенный временной промежуток. Целесообразно определять небольшое количество целей, которые будут наиболее полно отражать основные задачи деятельности сотрудника на следующий период.

Когда аттестационный период истекает, сотрудник и руководитель встречаются для оценки результатов, как правило оценивается реализация каждой цели в процентном соотношении к всему набору целей. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Таким образом, метод управления по целям достаточно прост для понимания и расчетов, к тому же помимо этого у него существуют и другие достоинства. Привлечение сотрудника к обсуждению и утверждению ключевых целей способствует повышению его мотивации, лояльному отношению к процедуре оценки и дает уверенность в ее объективном результате. Взаимодействие с руководителем по определению целей помогает созданию комфортного климата в подразделении (организации), усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника.

Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной проблемой данной методики является то, что оценке подлежит только степень выполнения сотрудником ключевых задач, остальные же аспекты его деятельности не рассматриваются, а это, безусловно, снижает объективность оценки и не позволяет на основании только данного метода принять какое-либо важное решение.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

1. Матричная модель аттестации управленческого персонала. Идея этого метода состоит в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Здесь используется матричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении «реального образа» работника. В матричной модели имеется 25 качеств, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. «Теория весов» позволяет измерить различные виды поведения от идеального «ангел» до негативного образа «черт».
2. Проблемно-ситуационная оценка персонала осуществляется на основе экспертной оценки параметров поведения работника в проблемных ситуациях, типичных для труда руководителя или специалиста определенного ранга. Конечной целью проблемно-ситуационной оценки персонала является определение целесообразности использования данного работника на определенном рабочем месте.
3. При «360⁰ аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника. [15, стр. 155]

Нетрадиционные методы оценки позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации.

Возникновением внутренних конфликтов грозит расширение состава сотрудников, которые могут оценивать кого-либо, также у оцениваемого в связи с этим возникают сомнения в объективности оценки и насколько адекватно сам оцениваемый сможет на нее отреагировать.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы оценки должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки также считаются одной из разновидностей нетрадиционных методов. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционных методов оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center). [16, стр. 227]

С помощью этого метода решаются две задачи:

1. Выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников).

2. Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Оценка качеств и деятельности должна выявить и сделать достоянием коллектива и общества то, насколько полно сотрудник выполняет свои функции, т.е. насколько он нужен и полезен обществу, а также каковы его возможности и резервы. Общественная и коллективная социальная оценка поведения реализуется в форме прямых и косвенных оценок, которые должны объективно, адекватно отражать ценность поведения человека. Реальное конкретное трудовое поведение превращается в относительно самостоятельную форму его общественного бытия – социальную оценку.

Таким образом, можно утверждать, что наличие совершенных механизмов количественной оценки деятельности (поведения) людей – одно из определяющих факторов совершенной мотивации и ее неотъемлемый элемент как функция менеджмента. [3, стр. 92-93]

Качественное и эффективное использование творческого потенциала работника – первоочередная задача работодателя, который к тому же должен объективно и справедливо оценивать личный трудовой вклад каждого работника в общие результаты всего коллектива. С точки зрения экономики труда, потенциал сотрудников определяется как «человеческий капитал», состоящий из системы личностных качеств работника, воздействующих на его продуктивность, т.е. способность создавать полезные продукты (блага). А именно, это образование, здоровье и нравственность. [5, стр. 121-122]

И от готовности работодателя инвестировать средства на развитие человеческого капитала зависит повышение эффективности труда сотрудников.

Вывод: Оценка персонала – одно из важнейших направлений работы с кадрами. Она проводится многократно на протяжении всех стадий жизненного цикла персонала: рекрутирования, закрепления (стабилизации), развития, ухода (перемещение персонала в дочерние фирмы, филиалы). [17, стр. 112]

Существует много различных характеристик оценки персонала, но наиболее точная, звучит так: Оценка персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное ее назначение – выявление резервов повышения уровня отдачи работника. [12, стр. 260]

Оценки различаются по целям, по периодичности, по содержанию, по объектам и субъектам, а также по многообразию методов, существующих для проведения оценки персонала. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Важная задача деловой оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Оценка персонала является ключевым рычагом эффективного управления работниками в любой организации при условии объективности инструментария со стороны оцениваемых и адекватности параметров оценки целям организации, в которой они трудятся. Практически каждый человек хочет, чтобы его работу положительно оценили и руководители, и коллектив, поэтому оценка может стать фактором удовлетворения социальных потребностей личности.

Организации должны периодически оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их труда и определения потребностей профессионального развития. Поэтому, при выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. [16, стр. 225]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ХИМФАРМ»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Химфарм»

ОАО «ХИМФАРМ» является одним из крупнейших фармацевтических предприятий. Предприятие существует более 60 лет и занимает стабильное положение на рынке химико-фармацевтической промышленности.

По итогам последних лет предприятие занимает одно из лидирующих мест среди отечественных фармацевтических предприятий. За 2008-2009гг. доля ОАО «Химфарм» в общем учетном выпуске химико-фармацевтических изделий России увеличилась с 0,72% до 1,05%.

В 1998г. ОАО «Химфарм» вошел в состав холдинга «ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ЛЕКАРСТВА», который является одним из крупнейших российских фармацевтических холдингов.

Особенностью ОАО «Химфарм» является многопрофильный характер производства: медицинские ампулы, медикаменты в ампулах и лейкопластыри. Производство инъекционных растворов в ампулах является наиболее технически оснащенным и самым крупным среди родственных предприятий Министерства медицинской промышленности.

Предприятие обеспечивает основную потребность здравоохранения в таких ампульных препаратах, как глюкоза, аскорбиновая кислота, хлорид натрия, рибоксин и т.д. Продукция ОАО «Химфарм» отправляется более 800 потребителям (торговые компании для последующего распространения, розничные покупатели и т.д.) и в 14 зарубежных стран (страны СНГ). По итогам последних лет предприятие экспортировало очень высокие объемы продукции (до 40% произведенной продукции отправляется в страны СНГ).