Файл: Оценка персонала (На примере ОАО «ХИМФАРМ»).pdf

Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на региональном рынке товаров (услуг) проанализируем общеэкономические показатели за 3 года. Эти данные представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Система общеэкономических показателей в ОАО «ХИМФАРМ»

за 2007-2009гг.

После небольшого сокращения объема производства в 2008г., в 2009г. он увеличился на 9,47%. Также повышение рентабельности в 2009г. на 2% свидетельствует об увеличении спроса на продукцию предприятия и повышения конкурентоспособности.

Рассмотрим показатели производительности труда и численности персонала, а также текучести за данный период, чтобы понять за счет чего изменился объем производства.

Как мы видим, в 2008г., даже при увеличении текучести кадров (на 12,5%) и небольшом (1%) уменьшении численности персонала производительность труда незначительно, но все-таки выросла на 0,5%.

А в 2009г. динамика была положительной по всем этим показателям: численность увеличилась на 1,5%, производительность выросла на 8%, а текучесть сократилась на 16%. Это говорит о наращивании производства и профессионализме персонала.

Сокращение прибыли на 40,21% в 2008г. обусловлен ростом себестоимости товарной продукции на 7,62%. Следовательно, сокращение затрат является резервом роста прибыли на анализируемом предприятии. Рентабельность за 2008г. составила 11%, что на 9% ниже предыдущего года. Повышение этого показателя в 2009г. на 2% свидетельствует об увеличении спроса на продукцию предприятия и повышении конкурентоспособности.

В 2005 году была разработана и принята новая редакция Устава Открытого Акционерного общества «ХИМФАРМ», в связи со сменой руководства. В настоящее время ОАО «ХИМФАРМ» осуществляет большинство видов деятельности, указанных в Уставе: производственная деятельность, торгово-посредническая деятельность, внешнеэкономическая деятельность и т.д.

Организационная структура линейно-функциональная с четырьмя уровнями управления (Приложение 1). Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, которого назначает Совет Директоров (Устав, статья 18).

Далее следуют: директор по производству, отвечающий за производство и хранение продукции (у него в подчинении находятся цеха по производству продукции); директор финансовой службы, контролирующий бухгалтерскую отчетность и финансовые потоки, а также занимающийся планированием и распределением финансов организации; директор по продажам и стратегическому развитию, отвечающий за эффективность продаж, увеличение сбыта и определяющий стратегию дальнейшего развития.

Третий уровень управления состоит из руководителей управлений, в подчинении которых находятся начальники подразделений (подразделения разделены по функционалу), которые представляют четвертый уровень управления и непосредственно ставят задачи исполнителям (рабочим) и контролируют их выполнение.

Скажем так, что первый и второй уровни отвечают за стратегическое управление, а третий и четвертый за оперативное.

Основная проблема, которую обозначили и руководители, и специалисты и даже рабочие – это персонал (точнее его наличие), который необходим для успешного развития предприятия. Так как предприятие должно в ближайшем будущем перейти на международные стандарты GMP (good manufacturing practice), уровень персонала должен быть соответствующим. Поэтому сейчас, как никогда важно привлечение и удержание квалифицированных кадров, а также систематическая оценка персонала, с целью выявления перспективных сотрудников и повышения качественного состава предприятия.

Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 3).

Таблица 3

Динамика качественных и количественных показателей персонала ОАО «ХИМФАРМ» за 2007-2009гг.

Численность коллектива выросла за последний год на 1,5%, но на рост производительности труда, главным образом, повлияли изменения в квалификационно-должностной структуре персонала. Соотнося показатели базового года (2007) и текущего периода (2009), мы видим, что произошло уменьшение руководящего аппарата (1,5/2=0,75), но если вывести среднее арифметическое за три года (2007-2009), то это наиболее оптимальное количество руководителей для данного коллектива (2+1+1,5)/3=1,5).

Самые сильные изменения произошли с категорией специалистов, индекс численности специалистов составил 1,5, что дает нам возможность предположить о развитии новых технологий на предприятии, а, следовательно, и потребности в специалистах с профессиональным высшим образованием и готовностью развивать новые направления.

Очень сильно изменился образовательный уровень коллектива, коэффициент образования составил 0,59. Количество работников с низким уровнем образования снизилось с 22% до 17%, возрос приток молодых специалистов со средне-специальным образованием, количество сотрудников с неполным (незаконченным) высшим сократилось на 8%, т.к. увеличилось число сотрудников с высшим образованием (закончили институты).

Средний возраст руководителей (36,9) и технических исполнителей (34,2) соответствует допустимой норме 35-38 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.

Средний возраст специалистов (28,7) и рабочих (26,2) – это период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап -достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации.

Средний возраст в целом по предприятию составляет 28,8 лет (стадия достижения успеха), что говорит о недостаточном наличии профессионального опыта, о «реалистичности взглядов» на трудовую деятельность.

В силу психологических особенностей данного возраста (20-35 лет), необходима очень сильная мотивационная система, чтобы, поняв амбиции работника, специалисты по персоналу смогли бы помочь ему разработать план для достижения своей цели, соотнеся ее с целями организации.

Итак: количество простых рабочих (46%) с низким уровнем образования снизилось до 40%, но зато возрос приток молодых специалистов со средне-специальным и неполным высшим образованием. Конечно, в связи с этим на первое место вышла группа работников со стажем до 1 года (около 35%), но и здесь есть свои плюсы, т.к. возраст этих сотрудников в основном 25-35 лет, что при грамотном управлении и мотивации позволит создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.

Но существует другая опасность, так как персонал на 50% состоит из женщин, да еще возраста до 30 лет, очень велика вероятность декретных отпусков и отсюда опять нехватка специалистов. По предприятию показатель текучести кадров достаточно высок – 31,6% (Приложение 2). По профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий. Ежегодно составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях (Приложение 3), в которых указываются коэффициенты движения кадров и их обновления.

Добиться снижения текучести и повысить профессиональный уровень персонала – вот одна из первых задач на сегодня. И сделать это необходимо не за счет большого количества безработных, а благодаря более качественному отбору (оценке) при найме, а также при принятии решений о назначении на должность. Система оценки персонала должна помогать оценивать риски, связанные с человеческим потенциалом и его использованием.

2.2 Анализ системы оценки персонала на ОАО «Химфарм»

Система оценки на ОАО «Химфарм» представляет собой стандартный метод оценки, когда сотрудника оценивает непосредственный руководитель, составляет на него характеристику и выносит ее на аттестационно-квалификационную комиссию. Также идет сравнительный анализ должностной инструкции и выполняемых работ сотрудником, после чего выносится вердикт соответствует сотрудник занимаемой должности или нет.

В специальной форме для заполнения оцениваются отдельные аспекты работника: выполнение плана, снижение брака, количество рабочих смен, результаты индивидуальные, отдела и т.д. в зависимости от должности.

Такое проведение оценки является простой и общедоступной процедурой: руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Но нельзя забывать, что оцениваемые являются во-первых: специалистами разных категорий; во-вторых: руководителями различных уровней или вообще просто рабочими. Однобокой выглядит и цель проведения оценки только соответствие занимаемой должности. В такой системе оценки существует ряд серьезных недостатков:

1) Оценку проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

2) Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

В 2007г. к данной процедуре стали привлекать сотрудников отдела персонала. Специалист Отдела развития персонала проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу оцениваемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании такого варианта оценки повысилась степень объективности, но появились дополнительные трудозатраты.

В 2009г. на ОАО «Химфарм» была разработана и введена периодическая аттестация для руководителей всех уровней с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений (Приложение 4).

Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является директор Службы по работе с персоналом (СРП). Директор СРП проводит собеседование с сотрудником, подлежащим оценке, объясняя ему, цель оценки, возможные последствия, проводит инструктаж на предмет правильности заполнения оценочных бланков. В зависимости от результатов оценки, директором СРП разрабатывается программа обучения или самообучения.

Директор СРП готовит список руководителей, подлежащих оценке, утверждает его у Генерального директора. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек).

Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «360⁰ аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника. Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Генеральным директором. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.