Файл: Оценка персонала (На примере ОАО «ХИМФАРМ»).pdf

Рассмотрев оценочный стандарт (Приложение 4), мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.

С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения руководителей для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).

Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.). Недоработкой данного стандарта является, на мой взгляд, что ключ к баллам находится у директора СРП (4, 3, 2, 1 в зависимости от предложенных критериев).

Заполненные бланки сдаются директору СРП для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:

• Включение сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы. (3,5-4 баллов)
• Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения. (3-3,5 баллов)
• Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения. (2,5-3 баллов)
• Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности. (менее 2,5 баллов)

Результаты оценки передаются Генеральному директору директором СРП в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития руководителей. Директор СРП знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.

Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.

Используя данные проведенного анализа существующих видов оценки на ОАО «Химфарм», можно сделать следующий вывод.

Говоря о периодической оценке руководителей подразделений в ОАО «Химфарм», среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.

Но здесь же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения руководителя (если есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования в направлении оценки руководителей.

Проанализировав причины увольнения сотрудников, мы можем сказать, что наиболее рискованной категорией являются рабочие, причем со стажем до 1 года или специалисты со стажем 3-5 лет. Это говорит о низкой мотивации для таких сотрудников, о том, что плохо работает система нематериального стимулирования, что условия труда для «цеха» и «офиса» сильно отличаются. Данная категория не задействована в комплексной оценке, она не имеет возможности профессионального роста на предприятии.

Поэтому конечно одним из главных вопросов является снижение текучести в категории рабочих. И здесь к аттестации необходимо добавить оценку удовлетворенности трудом, чтобы, наложив результаты этой оценки на причины увольнений увидеть более объективную картину происходящего.

Было проведено анкетирование персонала по удовлетворенности трудом, мы условно разделили его на «цех» (рабочие) и «офис» (ИТР). Анкета содержит в себе базовые (условия труда, заработная плата, качество управления) и содержательные (важность работы, престижность компании, отношения в группе) факторы удовлетворенности трудом.

Результаты анкетирования показывают нормальный уровень общей удовлетворенности работой на предприятии как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе — 4,1 и 2,8 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 0,8 и 1,4 балла (надо срочно принимать меры), заработная плата — 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 и 2 балла.

Как мы помним, одним из главных показателей удовлетворенности трудом является текучесть кадров, у нас она составляет 31,6% по предприятию.

Одна из главных причин увольнений недостаточная заработная плата. Еще отметим факторы, влияющие на условия труда (отдаленность места жительства и тяжелые условия труда), так как именно по этим направлениям мы будем пытаться изменить ситуацию.

Вывод: мы рассмотрели 2 области взаимосвязанные друг с другом – это система оценки и уровень удовлетворенности трудом (мы помним, что главная функция оценки – мотивационная). Введенная в 2009г. процедура аттестации для руководителей всех подразделений, безусловно, приносит свои результаты: формируется кадровый резерв, повышается оплата труда у отдельных сотрудников, разрабатывается формы обучения. К сожалению, есть риск попадания в руководящий состав более высокого уровня, людей без лидерских компетенций, а это значит впоследствии мы будем иметь «слабого» руководителя. Необходимо разработать дополнительные методики для минимизации этих рисков.

Также необходимо обратить внимание на оценку рабочих: разработать положение, касающееся именно данной категории, утвердить оценочный стандарт, ввести индивидуальные планы развития по результатам оценки.

Помня о том, что у рабочих снижена удовлетворенность трудом необходимо провести ряд мероприятий, направленных на ее повышение, путем разработки предложений по: совершенствованию системы оплаты труда, улучшению условий труда, совершенствованию системы подбора и найма персонала для «цеха», формированию кадрового резерва.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ОАО «ХИМФАРМ»

3.1 Основные направления для развития системы оценки персонала на ОАО «Химфарм»

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе данной работы, возможно выделить следующие направления для развития систем оценки и мотивации (так как главная функция оценки – мотивационная).

Одна из главных задач - снижение текучести персонала в категории рабочих. Для этого нужно разработать Положение об аттестации рабочих, а также саму процедуру проведения периодической аттестации. Ответственные за этот этап работы отдел по работе с персоналом и отдел кадров. Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории (например, скорость выполнения заданий, качество выполнения, уровень принятия решений в нестандартных ситуациях, взаимодействие с другими сотрудниками и т.д. в зависимости от выполняемых функций). Для этого надо будет провести собеседования с начальниками смены, наставниками, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам. Возможный оценочный стандарт дан в Приложении 5.

Проект Положения о порядке проведения аттестации рабочих представлен в Приложении 6.

Для того чтобы разработать методику оценки рабочих необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками.

Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть, совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.

Очень важными являются показатели удовлетворенности условиями труда, оплатой труда и существующего социально-психологического климата в коллективе. Это является обратной связью проводимой кадровой политики руководства предприятия.

Так как наибольший процент уволенных был недоволен размером оплаты труда, необходимо провести анализ средней заработной платы по отрасли и по региону. Если наши показатели будут намного, ниже, предложить руководству разработать компенсационный пакет для сотрудников. Возложить данную разработку на планово-экономический отдел, с целью изыскать резервы для компенсаций или для индексации заработной платы.

Вторым направлением для наших разработок будет являться оценка руководителей, зачисленных в кадровый резерв.

Существующие стандарты не отражают лидерский потенциал оцениваемых сотрудников. Поэтому, для целенаправленного обучения «будущих» руководителей желательно проведение Центра оценки. Он поможет сделать инвестиции именно в тех сотрудников, у кого имеется потенциал лидера и харизма руководителя. Технология центра оценка и методика его проведения описаны в Приложении 7. Чтобы осуществить данный проект будет необходимо привлечение внешних консультантов для разработки исследуемых компетенций и научение сотрудника проведению данной процедуры. Внедрение данного предложения позволит значительно сэкономить средства на оценке топ-менеджеров (за счет проведения собственными силами и на собственном предприятии).

Еще одно предложение касается периодической аттестации, а точнее составления индивидуального плана развития сотрудника – это набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются с непосредственным руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода. Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 8.

Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.

Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т.д.

Основным недостатком существующей кадровой службы на ОАО «Химфарм», является отсутствие в данном подразделении сотрудника с экономическим образованием, способного рассчитать эффективность проводимых мероприятий и их окупаемость в течение определенного периода, что позволило бы аргументированно строить кадровую политику не только на психологических, но и на экономических показателях.