Файл: Портфель проектов и стратегия организации (компания «Палитра-Трейд»).pdf

№ (i)

Критерий

Вес критериев (К)

Описание критерия

Шкалы для оценок критерия (Р)

Стратегические критерии

1

Соответствие целям предприятия

2

Привязывает проект к конкретным целям в стратегической карте предприятия

5 – соответствует трем и более целям

3 – соответствует двум целям

1 – соответствует одной цели

0 – не соответствует ни одной цели

2

Влияние

2

Показывает, в какой степени данный проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением ключевого показателя деятельности. Если таких целей и показателей несколько, берется среднее значение

5 – повышает значение КПД более чем на 10%

4 – повышает значение КПД от 7 до 10%

3 – повышает значение КПД от 5 до 7%

2 – повышает значение КПД от 3 до 5%

1 – повышает значение КПД до 3%

0 – не повышает значение КПД до 3%

3

Срочность

3

Определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемым данным проектом, станут критичными для деятельности предприятия

5 – до полугода

4 – от полугода до года

3 – от года до трех лет

1 – свыше трех лет

0 – проблемы не могут стать критичными

Финансовые критерии

4

Период

1

Определяет период времени, за который чистый денежный поток сравняется с первоначальными инвестициями:

[Период окупаемости] = [Объем инвестиций в проект] / [Ожидаемый ежегодный денежный приток]

5 – до полугода

4 – от полугода до года

3 – от года до двух лет

2 – от двух до трех лет

1 – от трех до пяти лет

0 – свыше пяти лет

5

Чистая приведенная стоимость (NPV)

1

Определяет прибыль за период с учетом текущей стоимости годовых чистых денежных потоков, рассчитываемой с применением коэффициента дисконтирования:

[Чистая приведенная стоимость] = ,

где Е – коэффициент дисконтирования, t – количество лет

5 – NPV свыше 50 млн руб.

4 – NPV от 10 до 50 млн руб.

3 – NPV от 5 до 10 млн руб.

2 – NPV от 1 до 5 млн руб.

1 – NPV от 0 до 1 млн руб.

0 – NPV отрицательная

6

Доля инвестиций

3

Определяет стоимость проекта в процентах к общему объему инвестиций предприятия:

[Доля инвестиций] = [Объем инвестиций в проект] / [Общий объем инвестиций] * 100%

5 – менее 3%

3 – от 3 до 10%

1 – от 10 до 20%

0 – более 20%

Рисковые критерии

7

Конфликт ресурсов

1

Определяет время, на которое занимаются стратегические (ограниченные) ресурсы предприятия с интенсивностью более 50%

5 – до 2 недель

3 – от 2 до 10 недель

1 – от 10 до 25 недель

0 – более 25 недель

8

Риск новизны

2

Определяет степень риска использования новых технологий

5 – стандартная проверенная технология

3 – модернизированный вариант стандартной технологии

1 – известная на рынке, но новая для предприятия технология

0 – новая, не опробованная на рынке технология

9

Сопротивление внутри предприятия

1

Определяет вероятность того, что результаты проекта будет невозможно использовать из-за сопротивления различных категорий персонала предприятия по причинам изменения технологических и управленческих процессов, перераспределения сфер ответственности и влияния и т.д.

5 – предложены адекватные методы снижения риска, мероприятия реализуются в соответствии с планом

3 – предложены методы снижения риска, мероприятия реализуются частично

1 – предложены методы снижения риска, мероприятия не реализуются

0 – методы снижения риска не предлагаются, работа с риском не ведется

Перспектива «Финансы»

Увеличить прибыль и рентабельность

Совокупная выручка

Совокупная выручка используется как индикатор роста

Рентабельность продаж

Управлять затратами, связанными с ростом

Совокупные затраты в процентах от плановой выручки

Использование плановой выручки позволяет иметь стабильный базис

Доля затрат на дистрибуцию

Отношение затрат на дистрибуцию к выручке

Оптимизировать капитал

Средневзвешенные затраты на капитал (WACC)

Перспектива «Клиенты»

Управлять брендами, репутацией и взаимоотношениями

Уровень осведомленности о компании

Отношение количества потребителей, которые знакомы с компанией к общему числу респондентов

Потребительский охват

Отношение количества клиентов компании к потенциальному количеству клиентов

Повышать экономическую стоимость

Доля оборотов по договорам с субдилерами

Отношение оборота по договорам с субдилерами к выручке

Осуществлять эффективные операции

Время, затрачиваемое на процесс продажи

Отношение времени, затрачиваемого на обслуживание клиентов к суммарному рабочему времени

Перспектива «Процессы»

Развивать имеющихся клиентов и поставщиков

Количество партнерств с поставщиками типа «единственный источник снабжения»

«Единственный источник снабжения» подразумевает, что компания заказывает товар только у одного поставщика, не имеет заменителей поставщика

Временная ценность клиента

Средняя продолжительность отношений с клиентами

Привлечь целевых клиентов и поставщиков

Доля лидеров потребительского рынка ставших клиентами компании

Отношение числа клиентов-лидеров к общему числу потенциальных клиентов-лидеров

Доля новых клиентов

Отношение выручки, полученной от новых клиентов, к общей величине выручки

Прогнозировать спрос

Объем продаж

Прогнозируемый объем продаж

Капитализировать инновационные процессы и продукты

Интенсивность инновационной деятельности

Отношение количества новых проектов за данный период к количеству текущих проектов

Управлять запасами

Доля неудавшихся сделок из-за дефицита товаров

Отношение количества неудавшихся сделок из-за дефицита товара к общему количеству сделок

Доля плохо продающихся товаров

Отношение количества плохо продающихся товаров к общему количеству товара

Перспектива «Потенциал»

Привлекать и сохранять лучших специалистов

Текучесть кадров среди ключевых сотрудников за год

Отношение числа ключевых сотрудников, покинувших компанию, к общему числу ключевых сотрудников

Развивать ключевые компетенции

Коэффициент VAIC

Обеспечивать рост и принятие решений за счет внедрения технологий

Доля электронной торговли

Отношение количества заказов, сделанных после ознакомления с сайтом к компании, к общему числу заказов