Файл: Портфель проектов и стратегия организации (компания «Палитра-Трейд»).pdf

1.2 Взаимодействие между стратегическим управлением и управлением проектами в компании

Стратегическое управление — «процесс формирования стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии компании, а также современной корректировки видения, целей, стратегии и реализации» [41, с. 36].

Стратегия компании – ключевое понятие стратегического менеджмента. Стратегия компании — это «комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей» [41, с. 32].

Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности компании и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. «Суть стратегии заключается в том, что выбрать, а от чего отказаться» [41, с. 88].

Стратегия описывает, как организация с имеющимися у нее ресурсами собирается конкурировать в настоящих и будущих условиях. Двумя основными аспектами стратегического управления являются реагирование на изменении окружающей среды и распределение ресурсов фирмы таким образом, чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Стратегическое управление определяет характер и основные направления будущего развития фирмы. Оно обеспечивает последовательность действия на каждом уровне организации. «Стратегия – это общие правила и инструменты получения необходимого результата, актуальные в долгосрочной с точки зрения данного результата перспективе» [32, с. 167].

Компоненты стратегического управления тесно взаимосвязаны. Стратегическое управление требует прочных связей между миссией организации, ее целями, стратегией и претворением ее в жизнь. Миссия является фундаментом для определения целей. Цели — результаты и последствия, желательные для организации, критерии оценки деятельности ее развития. Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности. Цели должны обладать рядом характеристик: быть измеримыми, достижимыми, взаимоподдерживающими, непротиворечивыми. Процесс установления целей включает четыре этапа: выявление и анализ тех трендов, которые наблюдаются в окружении; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; установление индивидуальных целей.

Направление развития, миссия, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании. Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы. Стратегический план развития предприятия включает три основных компонента [36, с. 180]:

1. система целей – набор взаимосвязанных целей, формально определяющих направления развития предприятия на разных уровнях управления в различных областях деятельности;
2. ключевые показатели деятельности – количественные индикаторы, позволяющие измерить степень успешности деятельности предприятия и предназначенные для руководства как инструмент принятия решений в процессе управления деятельностью предприятия;
3. стратегические инициативы – системы мероприятий, позволяющих обеспечить достижение требуемых значений показателей.

В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень — операционная стратегия (стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц).

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач:

1. формирование стратегического видения будущего компании, то есть определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации;
2. постановка целей, что означает перевод стратегического видения в практическую плоскость;
3. разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса;
4. реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство;
5. оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Каждая компания сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию к изменениям в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях и потребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий и другим событиям. Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании.

Стратегический менеджмент проектов в современной компании заключается в формировании портфеля проектов развития компании и управления им в соответствии с ее стратегическими целями [36, с. 179].

Основные процессы стратегического менеджмента проектов включают (см. Рис. 3):

1. формирование системы критериев и оценок для обеспечения объективного отбора проектов для реализации, учитывающий стратегические цели компании, инвестиционную привлекательность и риски проектов;
2. отбор проектов на основании системы критериев и оценок с использованием формализованных процедур;
3. мониторинг и анализ выполнения проектов и подготовка отчетов и рекомендация, относящихся к изменению как набора реализуемых проектов, так и системы критериев и оценок.

Изменения в системе критериев и оценок

Изменения набора проектов

Рис. 3. Процессы стратегического менеджмента проектов [22, с. 17]

В каждый конкретный момент времени в портфеле должны содержаться только те компоненты, которые в совокупности характеризуют стратегические цели организации и способствуют их достижению. Портфель проектов позволяет решать следующие задачи [22, с. 17]:

• реализовывать стратегию развития организации;
• согласовывать планируемые инвестиции и расходы со стратегическими целями и приоритетами;
• устанавливать приоритеты для выполняемых компонентов портфеля;
• контролировать эффективность и результативность использования выделяемых ресурсов и финансов при реализации проектов и программ;
• своевременно останавливать выполнение работ по компонентам портфеля, не соответствующих стратегии организации.

Управление портфелем включает [22, с. 23]:

• процессы, позволяющие формировать оптимальный – с точки зрения согласованности со стратегией и имеющимися ограничениями по составу и содержанию компонентов – портфель;
• процессы, позволяющие контролировать исполнение самого портфеля и реализацию стратегии.

Таким образом, общая стратегия организации определяется высшим руководством, формулируется в виде стратегических целей и задач и формализуется в виде стратегических планов. Стратегический план – «это привязанная ко времени последовательность взаимосвязанных шагов, включающих в себя развертывание ресурсов» [21, с.51]. Принятые планы транслируются на уровень управления портфелем, чтобы гарантировать, что его компоненты позволят достичь заданных стратегических целей и решить поставленные стратегические задачи. В большинстве организаций цели и стратегии образуют иерархическую структуру. Для описания это иерархической структуры Р.Д. Арчибальд выделяет три уровня: политический, стратегический, операционный [5, с. 38]. В Приложении 1 представлены данные уровни и показано, как стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для достижения операционных целей.

В заключение отметим, что от того насколько успешно реализуются проекты в компании зависит успех реализации стратегии компании. Следовательно, организации необходимо стремиться к совершенствованию способности отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это поддерживало достижение стратегических целей. Само по себе применение методологии управления проектами не обязательно приводит к наилучшим результатам.

1.3 Интеграция сбалансированной системы показателей в проектное управление

Ключевые показатели деятельности – это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и будущем [19, с. 138]. Ключевые показатели деятельности предназначены для руководства компании как инструмент поддержки определения и мониторинга стратегических целей, принятия решений в процессе управления деятельностью компании. Ключевые показатели деятельности фокусируют внимание руководителей на наиболее критичных вопросах. Сбалансированность системы ключевых показателей деятельности обеспечивается использованием показателей, отражающих различные взгляды на деятельность компании (финансовые результаты, отношения с клиентами, внутренние процессы, обучение и развитие). Сбалансированная система показателей была разработана с целью устранить недостатки классических систем показателей. Финансовые показатели не способны предоставить адекватную информацию о том, какие действия нужно предпринять сегодня и завтра для создания будущей стоимости компании. Сбалансированная система показателей обеспечивает равновесие между финансовыми и нефинансовыми показателями [20, с. 78].

Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления предприятием. Реальное внедрение разработанной стратегии стало основной причиной внедрения сбалансированной системы показателей [26, с. 48].

«Перспективы» сбалансированной системы показателей — тематические разделы стратегии компании. Они призваны сформировать такую модель мышления, которая обеспечит сбалансированное рассмотрение всех существенных аспектов бизнеса. Разработчики сбалансированной системы показателей предложили оперировать четырьмя основными перспективами — «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Потенциал», однако этот базовый набор может быть адаптирован к специфике конкретной отрасли или предприятия [29, с. 79].

Перспектива «Финансы» содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии компании, разъясняет, достигается ли конечная цель ведения бизнеса — получение прибыли в долгосрочной перспективе. В рамках перспективы «Клиенты» речь, с одной стороны, идет о том, как компания позиционирует себя на рынке, а с другой — о том, как воспринимают клиенты товары/услуги компании. Перспектива «Процессы» определяет, что и по каким процессам необходимо достигнуть, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». При этом речь идет о фокусировании на процессах, критически важных для успешной реализации стратегии. Цели перспективы «Потенциал» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы — сотрудники, знания, инновации, технологии, информация и информационные системы. Название четвертой перспективы может различаться («Обучение и рост», «Сотрудники», «Знания», «Инновации», «Будущее») [29, с. 83].

Выделяют пять стадий формирования сбалансированной системы показателей [10, с. 114]:

1. создание организационных условий для внедрения;
2. проведение стратегического анализа;
3. разработка сбалансированной системы показателей;
4. управление каскадированием предприятием;
5. обеспечение последовательного использования сбалансированной системы показателей.

Первой стадией является создание организационных условий для внедрения сбалансированной системы показателей, направленное на побуждение сотрудников компании к действию. Это достигается путем разработки архитектуры системы. Архитектура сбалансированной системы показателей устанавливает, какие организационные единицы хотят построить свою стратегию в соответствии с принципами системы и какие связи существуют между этими подразделениями. Сбалансированная система показателей может использоваться на предприятиях любого типа (на крупных, средних и малых предприятиях, в холдингах и дочерних обществах, на государственных и частных предприятиях, совместных предприятиях и в альянсах), на любом иерархическом уровне (компания, функции, отделы, сотрудники) и по отношению к любому бизнес-процессу.

Проведение стратегического анализа — вторая стадия внедрения сбалансированной системы показателей. В ходе данного этапа используются методы внешнего и внутреннего стратегического анализа [28, с. 67]. Однако при проведении стратегического анализа надо учитывать, что разработка сбалансированной системы показателей определяет требования к системе стратегической информации (см. Рис. 4).