Файл: Портфель проектов и стратегия организации (компания «Палитра-Трейд»).pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время расширяются сферы применения методов управления проектами и их интеграцией с системой менеджмента компании. Организация должна четко понимать цели, к которым она стремится, и отбирать те проекты, которые обеспечивают достижение этих целей. Проекты используются как средство выполнения стратегического плана компании. Когда число проектов становится достаточно большим, возникает потребность в выборе подхода управления проектами, который позволит управлять совокупностью проектов, эффективно распределяя ограниченные ресурсы.

В современных условиях оперативность выполнения множества разных проектов высокого качества и с минимальными затратами является одним из главных факторов конкурентоспособности компании на рынке. Ориентация компании на ее стратегические цели добавляет к ограничениям проекта по срокам, стоимости, характеристикам результата ограничение по соответствию стратегии компании. С точки зрения некоторых исследователей, в современной практике управления проектами существует нехватка методов, позволяющих управлять совокупностью проектов с учетом стратегических целей компании.

По мнению автора, обеспечение связи проектов со стратегией компании может быть достигнуто через использование сбалансированной системы показателей. Совершенствование методик по применению сбалансированной системы показателей на всех уровнях управления является актуальным вопросом.

Цель курсовой работы состоит в теоретическом обосновании и разработке методических основ применения сбалансированной системы показателей для управления портфелем проектов в компании.

Задачами курсовой работы являются:

1. изучить теоретические подходы к управлению проектами, программами и портфелями проектов в компании;
2. исследовать возможность применения методики «сбалансированная система показателей» в проектном управлении для решения задач отбора проектов и определения приоритетов, планирования работ и оценки полученных результатов, интеграции системы управления проектами и системы менеджмента компании;
3. разработать предложения по применению сбалансированной системы показателей для управления проектами в компании;
4. изучить возможность интеграции методики сбалансированной системы показателей и системы управления проектами;
5. апробировать возможность применения сбалансированной системы показателей в компании на примере дистрибьюторской компании «Палитра-Трейд», описать этапы внедрения предложений и полученные результаты в виде примеров стратегических карт, наборов показателей, схем применения сбалансированной системы показателей для решения задач отбора проектов, определение приоритетов, оценки достигнутых результатов через финансовые и нефинансовые показатели.

Предметом курсовой работы являются совокупность теоретических и практических подходов к проектному управлению в компании.

Объектом курсовой работы является проектная деятельность компании «Палитра-Трейд».

В современных условиях степень развития систем управления совокупностью проектов с использованием сбалансированной системы показателей остается на низком уровне. В работах российских исследователей рассматриваются отдельные узкие вопросы применения сбалансированной системы показателей в управлении проектами. При написании работы использовалась литература о методологии управления проектами как отечественных, так и зарубежных ученых: Арчибальд Р.Д., Воропаев В.И., Товб А.С., Ципес Г.Л., Грей К.Ф., Ларсон Э.У., Разу М.Л., Мазур И.И., Шапиро В.Д., Тернер Р.Дж., Кендалл Дж., Роллинз С., Керцнер Г., Аньшин В.М., Козлов А.С. и др. По методике сбалансированной системы показателей были изучены работы под авторством Каплана Р.С., Нортона Д.П., Олве Н.-Г., Ройя Ж., Нивена П.Р. и др.

Приведенные в работе предложения по использованию сбалансированной системы показателей в управлении проектами предлагаются к внедрению в компаниях, осуществляющих проектную деятельность. Они позволяют повысить управляемость компанией через использование механизмов отбора проектов и определения приоритетов, оценки полученных результатов по финансовым и нефинансовым показателям сбалансированной системы показателей.

В первой главе «Теоретические подходы к управлению проектами в компании» проведен обзор современных теоретических основ проектного управления, рассмотрена методика сбалансированных показателей, определены ее возможности, которые могут быть использованы в проектном управлении. Вторая глава содержит описание объекта исследования, а именно описание проектной деятельности компании «Палитра-Трейд», проанализированы проблемы, с которыми сталкивается компания в ходе проектного управления, определены организационно-экономические предпосылки внедрения сбалансированной системы показателей. В третьей главе рассмотрены вопросы применения сбалансированной системы показателей проектного управления на примере компании «Палитра-Трейд».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ В КОМПАНИИ

1.1 Основные понятия управления проектами: проект, программа, портфель проектов

Современная концепция управления проектами базируется на понятии «проект». Существует большое количество определений понятия «проект». Руководство к Своду знаний по управлению проектами предлагает следующее определение: «Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [1, с. 12].

Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. Каждый проект уникален: ни один не является точной копией предыдущих. Таким образом, проект можно рассматривать как процесс создания определенных результатов. Следует отметить, что конечный результат не является проектом [4, с. 58].

Помимо наличия уникальной цели и временных ограничений проект характеризуется бюджетными и ресурсными ограничениями. А.С. Товб, Г.Л. Ципес: «Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете» [39, с. 19].

К.Ф. Грей, Э.У. Ларсон указывают на дополнительное ограничение проекта со стороны участников проекта. «Проект – это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика» [16, с. 16]. Ожидания участников проекта записываются в форме требований во время планирования действия. Эти требования соотносятся с конечным результатом проекта, чтобы определить, соответствует ли он ожиданиям участников проекта [40, с. 45].

М.Л. Разу считает, что проект не следует понимать как особый вид деятельности по управлению чем-либо. «Проект – системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели» [42, с. 21]. Проект необходимо разработать и реализовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектами.

Все определения термина «проект» базируются на трех основных характеристиках: наличии уникальной цели, ограниченности во времени, наличии ограничений по ресурсам. Из этого следует, что «управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту» [33, с. 13].

Успешная реализация проекта в запланированные сроки, в рамках установленного бюджета и в соответствии с техническими спецификациями и требованиями к качеству возможна только в рамках формализованной проектной среды, поддерживаемой ясной и четко определенной методикой управления проектами. В качестве такой среды рассматривается система управления проектами (СУП), представляющая собой механизм выработки и реализации сбалансированных решений на всех уровнях управления проектами. Содержание системы управления проектом изменяется в зависимости от области приложения, особенностей организации, сложности проекта и доступности необходимых ресурсов. Система строится так, чтобы максимально соответствовать стратегическим целям и производственным ресурсам организации.

Базовым понятием для определения объекта управления системы управления проектами является проект. Помимо проекта в качестве объекта управления могут выступать программа и портфель проектов. Рассмотрим данные понятия.

«Программа – долгосрочное предприятие, которое включает в себя два или более проектов, требующих тесной координации» [4, с. 56]. Проекты, объединенные в рамках одной программы, имеют общую цель и условия выполнения [39, с. 19]. Управление программами координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении проектами по отдельности. Управление программами уделяет основное внимание взаимозависимостям и помогает определить оптимальный подход к их управлению. «Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой» [43, с. 16].

Согласно Руководству к Своду знаний по управлению проектами, «портфель проектов – это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей» [1, с. 15]. Совокупность проектов, входящих в портфель, находится в компетенции одного центра ответственности [38, с. 19]. Портфель проектов состоит из программ и проектов, которые поддерживают стратегию более высокого иерархического уровня (см. Рис. 2).

Рис. 2. Схематическое изображение стратегий, проектов, программ и портфелей проектов [32, с. 16]

Программа 1.1 Портфель проектов для стратегической цели 1

Процессы управления проектами осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта. Под фазой процесса управления проектами понимается совокупность мероприятий, обеспечивающих достижение одного из следующих результатов [37, с. 20]:

1. инициализация – санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла;
2. планирование – определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки;
3. выполнение – реализация плана стадии жизненного цикла проекта;
4. контроль – выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий;
5. завершение – закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта.

Исследователи выделяют два класса организаций: проектно-ориентированные и проектно-зависимые [17, с. 20]. Основной бизнес проектно-ориентированных организаций составляют проекты. К этому классу относятся архитектурные, инженерные, конструкторские фирмы, фирмы – генеральные подрядчики, фирмы – субподрядчики, фирмы – разработчики программного обеспечения, поставщики телекоммуникационных систем, консалтинговые агентства и другие компании, поставляющие услуги в тех или иных областях профессиональной деятельности, а также организации, получающие прибыль за счет выполнения одного проекта за другим. Стратегии роста в таких организациях находят свое отражение в характере, размерах, месте выполнения и роде проектов, предлагаемых фирмой, а также в выборе способа обеспечения этих проектов ресурсами при заключении контракта или ином утверждении проекта [47, с. 26]. Второй класс организаций – проектно-зависимые, то есть те, рост которых зависит от проектов. Это организации, главным образом предлагающие товары и услуги. Проекты в этих организациях спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Эти организации зависят от проектов, которые обеспечивают выживание их основного бизнеса, но на рынок предлагают в первую очередь не проекты [12, с. 28].

Резюмируя сказанное необходимо отметить, что и в проектно-ориентированных, и в проектно-зависимых организациях, проекты используются как средство выполнения стратегического плана компании [3, с. 34]. Стратегия осуществляется через проекты. Однако сегодня для устойчивого развития и обеспечения конкурентных преимуществ организациям уже недостаточно реализации отдельных проектов и программ. Необходим целых комплекс эффективно выполняемых проектов и программ, которые приближают компанию к достижению установленных стратегических целей. Портфель проектов и программ является средством достижения стратегических целей и задач организации [27, с. 245]. В компании строится система управления проектами таким образом, чтобы соответствовать стратегическим целям и ресурсам организации. Таким образом, каждый проект должен иметь четкую связь со стратегией организации, должен соответствовать стратегическому плану организации. Обеспечение прочной связи стратегического плана и проекта требует постоянного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Задача повышения эффективности управления проектами является одной из первостепенных в организации [31, с. 48]. Вследствие этого перейдем к рассмотрению взаимодействия между стратегическим управлением и управлением проектами на предприятии.