Файл: Портфель проектов и стратегия организации (компания «Палитра-Трейд»).pdf

Существуют и другие незначительные компании, у которых между собой разворачивается острая конкуренция. Между ними скорее идет ценовая конкуренция, в то время как «Палитра-Трейд» конкурирует, в первую очередь, по широте предоставляемого ассортимента и дополнительному набору услуг. У всех компаний существуют значительные различия в стратегиях и ресурсной базе.

На рынке существует изобилие товаров-заменителей строительных и отделочных материалов массового спроса. Товары-заменители ограничивают потенциал отрасли, устанавливая верхнюю границу цен. Ввиду того, что 85% оборота компании составляют товары массового бытового потребления и получает прибыль на той маржинальной скидке, которую ей предоставляет партнер, наличие товаров-заменителей оказывает существенное влияние на стратегию компании.

В силу ситуации с конкуренцией барьеры выхода на рынок для потенциальных конкурентов в оптовой торговле строительными отделочными материалами достаточно высоки. Поэтому появление новых конкурентов пока не предвидится. Однако не исключено слияние мелких поставщиков и достижение ими определенной силы на рынке. Компания «Палитра-Трейд» рассматривала возможность приобретения конкурентов. Тем не менее, в существующих условиях компания не фокусирует внимание на стратегии роста за счет покупки предприятий.

Конкурентное давление со стороны поставщиков оценивается как значительное. Во-первых, статус дилера/дистрибьютора подразумевает набор обязательств перед поставщиками. Во-вторых, мнение поставщика оказывает влияние на ценовую политику, политику продвижения и ассортиментную политику определенной группы товаров. Также поставщик контролирует продажи своей группы товаров через дистрибьюторскую компанию «Палитра-Трейд».

Компания «Палитра-Трейд» разделила свой рынок на пять сегментов клиентов и две категории. Основными клиентами предприятия являются розничные магазины разного размера (закуп варьируется в среднем в пределах 10 000 – 300 000 руб. в месяц). Приблизительно равный с первым сегментом процент потребителей составляют строительные организации, выполняющие заказы на строительство коттеджных поселков, высотных домов, а также занимающихся благоустройством города и внутренней отделкой помещений. Эти два сегмента клиентов являются самыми прибыльными, поэтому дальнейшее функционирование компании, в первую очередь должно ориентироваться именно на них. В последнее время компания «Палитра-Трейд» активно развивает группу потребительских кооперативов, входящих в КрайПотребСоюз (Краевой Потребительский Союз). Данные кооперативы располагаются в области, берут товар для местных администраций, предприятий, магазинов, и являются перспективной группой клиентов. Компания привлекает все больше и больше клиентов как из первых двух сегментов, так и из сегмента мелкий опт, к которым относятся мелкооптовые базы, которые закупают товар и перепродают розничным магазинам. Сегмент «розничные покупатели» включает дизайнеров и строительных бригад, осуществляющих строительство или ремонт по индивидуальным заказам. Категория I охватывает «массовый сегмент» рынка оптовой торговли строительными отделочными материалами, категория II – профессиональное использование строительных и отделочных материалов, так называемый «верхний ценовой сегмент».

Распределение выручки по сегментам клиентов отражено на Рис. 8.

Рис. 8. Распределение выручки компании «Палитра-Трейд» по сегментами клиентов

Взгляд со стороны клиентов

В рамках выяснении стратегии был проведен анализ важных факторов успеха с точки зрения клиентов. При этом руководство пришло к следующим выводам:

1. Широкий ассортимент из более 60 000 наименований товаров позволяет подобрать товар любой ценовой категории;
2. Офис и склад на одной территории экономит время покупателей, складские помещения позволяют держать весь ассортимент продаваемой продукции в нужном объеме;
3. Современное оснащение складов сокращает время на погрузочные и разгрузочные работы;
4. Наличие распределительной сети подразумевает, что отдаленные от центра клиенты могут работать через торговых представителей;
5. Дополнительные услуги, которые включают в себя доставку к месту требования, прием заявок покупателей по телефону/факсу и электронной почте, аренду торгового и рекламного оборудования, предоставления любых pos-материалов, улучшает имидж клиенто-ориентированной компании;
6. Репутация, созданная за годы существования компания, влияет на выбор компании как основного поставщика строительныйх и отделочных товаров.

Анализ цепочки создания стоимости

Рассмотрим ключевой процесс компании «Палитра-Трейд» — оптовая продажа строительных и отделочных материалов. Цепочка ценностей в данном случае будет выглядеть следующим образом (см. Рис. 9).

Рис. 9. Цепочка ценностей компании «Палитра-Трейд»

Цепочка ценностей процесса продажи состоит из четырех этапов. Этап закупа у компаний-поставщиков связан с обеспечением процесса продажи необходимым товаром. Следующий этап связан с транспортировкой и складированием товара. Сам процесс сбыта формируется только при завершении двух предыдущих. Отдел сбыта использует многочисленные каналы сбыта для привлечения клиентов. Отдел состоит из руководителей четырех направлений в Пермском крае (юг, север, запад, восток), бренд-менеджеров, менеджеров по общему прайсу компании, менеджеров активных продаж. Новые возможности усматриваются в использовании новых средств связи, таких как сбыт через интернет. В настоящее время сайт компании позволяет лишь ознакомиться с общей информацией о компании. Не исключено, что для компании «Палитра-Трейд» в этой сфере может появиться настоящее конкурентное преимущество, поскольку ни один из поставщиков в Пермском крае не имеет действительно серьезного присутствия в интернете. Что же касается послепродажного сервиса и дополнительных услуг, то в эту группу входит транспортировка груза клиенту, гарантии, сертификаты качества, аренда торгового и рекламного оборудования. Маркетинг подразумевает проведение рекламных акций, выдачу pos-материалов покупателям.

Определение базовой стратегической ориентации

На основе данных, полученных в ходе стратегического анализа руководство обобщило позиции базовой стратегической ориентации для компании «Палитра-Трейд». Результаты стратегического анализа подтверждают осуществление организацией стратегии широкой дифференциации. Фирма сформулировала свою стратегию следующим образом: в течение трех лет увеличить стоимость компании посредством прибыльного расширения клиентской базы, оптимизации капитала, диверсификации через стратегические транзакции. Основа стратегии – предложение своим клиентам самых передовых на рынке продуктов, которые, как правило, опережают конкурента на 3-5 месяцев. Оставаясь более эффективной и производительной, чем другие дистрибьюторы и розничные торговцы, действующие самостоятельно, компания «Палитра-Трейд» являет собой незаменимое связующее звено между производителями и поставщиками строительных и отделочных материалов и продавцами. Она также предоставляет предложение гибких клиентских решений, которое увеличит долю участия компании в расходах клиента, позволяя обхватить и обслужить большее число предприятий торговли, а также расширить свое присутствие на пермском рынке. В целом компания придерживается стратегии широкой дифференциации, которая заключается в привлечении покупателей за счет видимой для клиента уникальности компании. Уникальными являются не только продукты, которые предлагает компания «Палитра-Трейд», но и система сбыта, а именно статус эксклюзивного дилера/дистрибьютора. Данная стратегия требует постоянных затрат на поддержание уникального торгового предложения.

Руководство единодушно посчитало, что благодаря стратегическому анализу базовое стратегическое направление предприятия было разработано значительно лучше, чем раньше. С другой стороны, базовые стратегические направления дают лишь первичное представление о существующих требованиях. Дальнейшее уточнение стратегии на основе целей сбалансированной системы показателей и разработка стратегических мероприятий является следующим последовательным шагом. Кроме того, стратегические мероприятия – это проекты и программы проектов, а комплекс стратегических мероприятий – это портфель проектов.

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

3.1 Внедрение методики сбалансированной системы показателей в компании «Палитра-Трейд»

Для решения задач внедрения стратегии, обеспечения связи проектов со стратегией, определения приоритетов и отбора проектов, оценки достигнутых результатом автором предлагается использовать методику сбалансированной системы показателей.

Сбалансированная система показателей базируется на разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения. Данная система позволяет конкретизировать, представить и реализовать стратегию. Процесс разработки сбалансированной системы показателей должен быть упорядоченным, структурированным и логичным. Только следование строгому алгоритму позволяет обеспечить соблюдение всех необходимых аспектов концепции.

Алгоритм внедрения сбалансированной системы показателей в компании «Палитра-Трейд», по мнению автора, должно включать следующие этапы:

1. Обследование и структуризация стратегии. Для внедрения сбалансированной системы показателей в организации должна быть четкая, структурированная стратегия. Работа по внедрению сбалансированной системы показателей начинается с проведения стратегического анализа компании.
2. Определение стратегических целей компании. Все стратегические цели необходимо распределить по четырем перспективам: Финансы, Клиенты, Внутренние бизнес-процессы, Обучение и развитие.
3. Создание стратегической карты. Чтобы увидеть, каким образом нематериальные активы преобразуются в финансовые результаты необходимо выявить причинно-следственные связи между стратегическими целями во всех перспективах.
4. Разработка показателей и определение алгоритма их расчета. По мнению автора, для компании является целесообразным установить 15-20 показателей. Сбалансированность показателей означает их примерно равное количество по каждой из перспектив и равное соотношение финансовых и нефинансовых показателей.
5. Определение стратегических инициатив. Инициативами являются конкретные проекты, программы проектов или мероприятия, которые осуществляет компания для достижения стратегических целей. Отбор проектов осуществляется с помощью метода оценки, который предложили А.С. Товб и Г.Л. Ципес.
6. Адаптация системы сбалансированных показателей к другим системам управления компании: системам бюджетирования и управленческого учета, системе мотивации.

Опишем этапы внедрения системы сбалансированных показателей в компании «Палитра-Трейд» подробнее.

Обследование и структуризация стратегии

Как показал стратегический анализ компании «Палитра-Трейд», фирма придерживается стратегии широкой дифференциации, которая заключается в привлечении покупателей за счет видимой для клиента уникальности компании. Уникальными являются не только продукты, которые предлагает компания «Палитра-Трейд», но и система сбыта, а именно статус эксклюзивного дилера/дистрибьютора.

Определение стратегических целей компании

Процесс определения стратегических целей связан с выбором ограниченного числа целей из достаточно большого набора первоначальных формулировок. В ходе этого процесса конкретизируется стратегия и распределяются стратегические цели по отдельным перспективам сбалансированной системы показателей.

Разработка целей в компании «Палитра-Трейд» осуществлялась с помощью метода мозгового штурма. В заключение мозгового штурма всего сформулировано 35 предложений. В итоге организация определила 14 ключевых стратегических целей в соответствии с четырьмя составляющими корпоративной стратегической карты.

Создание стратегической карты

Определение причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга.

При разработке используется индуктивный метод, основанный на первичном рассмотрении целей перспективы «Финансы». Проводится анализ связи цели нижнего уровня Y с целью верхнего уровня (финансовой) X. Вопрос звучит так: «Есть ли у компании стратегическое намерение достичь цель X при реализации цели Y?» Основное внимание уделяется не тому, чтобы дедуктивным образом проверить систему целей на предмет ее полноты, рассмотрению роли каждой цели в разработанной системе. Если в итоге выясняется, что та или иная цель не способствует реализации хотя бы одной другой цели в разработанной системе, то факт присутствия такой цели в сбалансированной системе показателей должен быть подвергнут сомнению.

Стратегическая модель представлена на Рис. 10.

Финансы

Клиенты