Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические основы стилей менеджмента).pdf

Лидер, отдающий предпочтение либеральному стилю управления, обладает следующими качествами:

- отсутствие самостоятельности при принятии управленческих решений,

- передача обязанностей команде,

- превышение уровня недопущения отказа в управлении командой [5, c. 45].

Такие отношения недостаточно эффективны и приводят к недовольству как самого коллектива, так и вышестоящих органов.

В команде с демократическим стилем руководства существует чувство доверия и взаимопонимания. Лидер ведет себя в этом случае как один из членов группы; при этом каждый сотрудник может свободно высказывать свое мнение по различным вопросам с ним, не опасаясь мести или ухода. Ответственностью за неудачу лидер делится с группой. Большинство проблем, с которыми сталкивается команда, обсуждаются коллективно.

Руководитель пытается чаще консультироваться со своими подчиненными, не демонстрирует свое превосходство и не реагирует должным образом на критику. Для последствий принимаемых решений ответственность не переходит к подчиненным. Для него характерно выслушивать мнения своих сотрудников по целому ряду вопросов не потому, что он этого не понимает, а потому, что он считает, что в обсуждении всегда могут быть нюансы, которые улучшают технологию процесса реализации. Такой лидер не считает постыдным соглашаться на компромисс или даже отказываться от решения, если логика подчиненного убедительна. Где авторитарный лидер действует по приказу и нажиму, демократ пытается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и преимущества, которые могут получить работники. Он пытается использовать рефлексивные методы контроля, и, когда он осуществляет контроль, он обращает особое внимание на конечный результат, не таща при этом пустяков [11, c. 117].

Такая ситуация создает условия для самовыражения подчиненных, которые развивают свою независимость и тем самым способствуют восприятию достижения целей, стоящих перед командой, как своих собственных.

В этом случае есть положительный резонанс власти: доверие к должности подкрепляется личным авторитетом. Управление осуществляется без грубого давления, полагаясь на способности людей, уважая достоинство, стаж, возраст и половую принадлежность.

Несмотря на то, что по отдельности каждый из видов управления обладает рядом положительных характеристик, они не могут быть продуктивными и действенными абсолютно в любой ситуации.

На сегодняшний день устоявшиеся характерные различия стилей рассматриваются по следующим критериям:

- постановка целей,

- распределение заданий,

- оценка работы, трудовая (учебная) атмосфера,

- групповая сплоченность,

- интерес к выполняемым заданиям,

- интенсив­ность работы (деятельности),

- готовность к работе (деятельности),

- мотивация труда [7, C. 16].

В случае незрелой команды, которая не понимает задачи и не хочет ее решать, лидер неизбежно будет авторитарным деспотом, руководствующимся рационально построенными властными отношениями. Если подчиненные готовы принять на себя эту задачу, но не понимают, как лидер, сохраняя при этом эмоционально более теплые отношения с ними, будет уделять больше внимания разъяснительной работе.

В случае «понять, но не хотеть» задача лидера, сохраняя высокую степень эмоциональности отношений («гнев и милосердие»), повышает мотивацию, вовлечение подчиненных, вовлечение их в решение -управление и контроль. В ситуации самой зрелой команды («хотеть и понимать») отношения самые рациональные и спокойные.

Примечательной особенностью модели является то, что кривая Херси демонстрирует характер динамики развития стилей лидерства и механизма перехода от одного стиля к другому. Таким образом, по мере взросления команды руководитель может, ослабив регулирование, повысить степень эмоциональности его отношений со своими подчиненными. И наоборот, если необходимо, например, вводить новшества в слишком «охлажденный» коллектив, «ожесточенный» в рутине, лидер, беря на себя подчиненную часть своей власти, должен дополнить это своей большей эмоциональностью [22, C. 44].

Это еще раз подчеркивает пластичный и динамичный характер стиля лидерства и способность контролировать и направлять эту динамику.

Успех любой организации зависит от характера руководства и отношений, которые складываются между начальством и подчиненными. И лидер имеет влияние на подчиненных, поощряют сотрудников компании выполнять поставленные задачи и мотивирует их добросовестно выполнять свои обязанности. Менеджмент по большей части является социальной характеристикой управленческих и субординационных отношений в организации, связанной с положением человека в служебной иерархии, чаще всего не зависящим от его личных качеств. Руководитель может назначаться вышестоящими органами власти, которые могут применять положительные и отрицательные санкции. Лидерство - это психологическая характеристика человеческого поведения [7, C. 20].

Влияние лидера происходит от признания другими превосходства его личных и деловых качеств. Руководитель, таким образом, регулирует формальные отношения в команде, лидер, в свою очередь, влияет на межличностные отношения. Лидерство является эффективным, не обязательно связанным с административной властью, влиянием на коллектив, что заставляет сотрудников поступать определенным образом в каждой конкретной ситуации.

В идеальной ситуации руководитель компании признается в команде в качестве официального лидера. Он получает возможность работать в команде не только административным образом, но и неофициальным лидером, учитывая одобрение и доверие команды. Но на практике эта ситуация не всегда достижима. У компании есть так называемый неформальный лидер среди персонала, который начинает использовать свои возможности внушения и убеждения, чтобы влиять на коллектив.

Если мнения и стратегии официального лидера и неформального лидера в команде не совпадают, может возникнуть недовольство работой и увеличение числа конфликтов. Чаще всего причиной конфликта является ситуация, когда формальный лидер отвергает разумное и продуманное предложение неформального лидера и меняет его на худшее, но свое собственное. В то же время лидер использует свою позицию и формальное право, подавляя все возражения и не желая прислушиваться к неудовлетворенным комментариям сотрудников.

Часто руководитель увольняет неформального лидера, который хочет избавиться от своего влияния на команду. Однако это не рекомендуется. Коллектив будет долго терпеть уход такого человека, и лидер докажет только свою собственную неудачу. В сложившейся ситуации метод обсуждения должен использоваться для принятия решений: во-первых, необходимо предоставить возможность выразить свои предложения членам коллектива, в том числе неформальному лидеру, затем обобщить предложения и выбрать наилучший . Даже если будет выбрано предложение неформального лидера, официальное решение будет принято официальным руководителем компании [16, C. 222].

Коллектив будет удовлетворен и лидер не потеряет авторитета и уважения. Следует помнить, что неформальный лидер может очень помочь руководителю, успешно завершив свою работу, поэтому нужно попытаться установить с ним отношения. Неофициальный лидер свяжет лидера и команду, осуществит идеи и поддержит приказы босса, облегчит негативные аспекты в отношениях и поддержит позитивный настрой.

Воздействуя на неформального лидера, лидер сможет управлять всей командой. Возникает вопрос: почему сам лидер не строит отношения с командой на основе тесной дружбы и, следовательно, должен знать обо всех текущих делах? Ситуация плохая, потому что такое сближение нарушит субординацию, приведет к знакомству. Несомненно, появятся попытки использовать такую ​​выгодную дружбу, например, чтобы опоздать на работу или получить повышение. Отказ от выполнения такой «дружественной» просьбы повлечет за собой недовольство руководством [3, с. 180].

Подводя итог вышесказанному, мы вновь подтверждаем, что лидер должен обладать такими качествами, как гибкость и способность адаптировать стиль руководства к изменениям. Кроме того, его следует отличать от способности давать четкие инструкции, делегировать полномочия, поддерживать обратную связь с подчиненными, поощрять и мотивировать, устанавливать и поддерживать дисциплину. У официально назначенного лидера, несомненно, есть преимущества в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще других становится лидером. Однако следует помнить, что быть лидером автоматически не означает быть лидером.

Поэтому очень важно как можно скорее определить неформального лидера в вашей команде и построить хорошие отношения с ним. Тогда неформальный лидер станет вашей поддержкой, поможет руководить индивидуальными устремлениями членов команды, чтобы создать общий результат, помочь воплотить решения менеджера в жизнь, популяризировать их в команде, поддерживать корпоративные ценности, способствовать благоприятному психологическому климату, поощрять Инновации и, конечно же, поддерживать доверие и уважение к менеджменту. [5, C. 47].

Подводя итоги всему вышесказанному, можно говорить о том, что не бывает иде­ального стиля руководства. В зависимости от внутренних особенностей коллектива и складывающихся ситуаций в организации, руководитель должен уметь применять разные стили. Умение правильно и быстро ориентироваться в современном обществе является одной из основных компетенцией руководителя. Правильный выбор стиля руководства является залогом удовлетворенностью коллективом работой, как одним из показателей социально-психологического климата, что в свою очередь ведет к сни­жению текучести кадров в организациях.

Оптимальным, на наш взгляд, стилем руководства в современных организациях является демократический, с чертами авторитарного.

В советское время стиль руководства предшествовал выполнению приказов начальников, существованию бюрократической системы, при этом сущствовали большие недостатки в этой управленческой структуре управления. Деятельность предприятий замедлилась, то есть вместо того, чтобы производить продукцию и получать прибыль от нее, сотрудники все еще находились на этапе получения других ресурсов. В связи с этим такой опыт неприемлем для работы в современных условиях.

2. Формирование и факторы развития стиля руководства в организации ПАО «Лукойл»

2.1 Общая характеристика предприятия

Рассмотрим особенности стиля руководства на материалах ПАО «Лукойл».

ПАО «Лукойл» - одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, компания полностью контролирует всю производственную цепочку – от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. Активы компании хорошо диверсифицированы: основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов Российской Федерации, 12% запасов и 17% добычи углеводородов приходится на международные проекты.

Ежедневно продукты деятельности компании, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в 35 странах мира, улучшая качество своей жизни. Более 100 тыс. человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить компании передовые позиции на рынке.

Осознавая значимость своей деятельности в регионах и странах присутствия, и в соответствии с Уставом, Группа «Лукойл» устойчиво развивает бизнес, приумножая его ценность для компании, широкого круга заинтересованных сторон и населения страны в целом. Производя энергетические ресурсы, Группа способствует развитию экономики, созданию новых рабочих мест, инвестициям, развитию инфраструктуры, повышает качество жизни миллионов потребителей. Созданная бизнес-модель, в основе которой лежит миссия Группы «Лукойл», направлена на успешное достижение стратегических целей.

Созданная 25 лет назад вертикально-интегрированная бизнес-модель компании показала устойчивость к самым крайним проявлениям рыночной и финансовой нестабильности. Пройдя через сложное время гиперинфляции и ограничения экспорта из России в 1993-1994 годах, дефолта по основным видам государственных ценных бумаг 1998 года, мирового экономического кризиса 2008-2009 года и текущего кризиса на сырьевых рынках 2016-2017 годов компания смогла многократно приумножить свои капиталы, создав добавленную стоимость для акционеров и иных заинтересованных сторон.

Замкнутый производственный цикл, начиная от геолого-разведочных работ и заканчивая удовлетворением спроса самых взыскательных клиентов, позволяет Группе «Лукойл» минимизировать риски, снижать межсегментные затраты и сокращать зависимость от внешней бизнес-среды.