Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Таким образом, мы видим, что управление акцентирует свое внимание на основном производстве, которое составляет почти 80% численности работников. Руководство предприятия в основном уделяет внимание основному виду деятельности производство тары. Поэтому на предприятии боьлшинство составляют рядовые рабочие. Мало на предприятии инженеров, т.к. им присуща текучесть кадров, но при этом их квалификационный уровень довольно высок.

Таблица 2

Характеристика производственного персонала по возрасту персонала мужского пола

Рисунок 5. Характеристика производственного персонала по возрасту персонала мужского пола

Таблица 3

Характеристика производственного персонала по возрасту персонала женского пола

Рисунок 6. Характеристика производственного персонала по возрасту персонала женского пола

Общее количество персонала по возрасту можно определить
в следующей диаграмме.

Рисунок 7. Общее количество персонала по возрасту

При анализе производственного персонала по возрасту определилось, что наибольший процент 37 % составляют сотрудники в возрасте 35-45 лет, 30 % составляют сотрудники в возрасте 45-60 лет, 18 % представлены рабочие возрастом 25-35 лет, наименьшее количество сотрудников представляет 4% (больше 60 лет) и 11 % - рабочие в возрасте от 18-15 лет.

Таблица 4

Характеристика производственного персонала по уровню образования

Рисунок 8. Характеристика производственного персонала по уровню образования

За прошлый год на предприятие было принято 149 человек, 24 человека ИТР, уволено 153, 24 – работники ИТР все это говорит о текучести кадров на предприятии.

За год с предприятия уволилось много молодых специалистов до 35 лет (45%), средний возраст персонала организации около 45 лет. Предприятие было очень заинтересовано в молодых сотрудниках, которые могли бы обеспечивать дальнейшую стабильность предприятия.

Рабочие и служащие в возрасте 40 - 50 лет (29%), достигшие довольно высокого профессионального уровня.

Таблица 5

Анализ должностного состава уволившихся

После проведения анализа уволившихся сотрудников по возрастам и должностям можно увидеть проблемы в управлении персоналом. Молодой инженерный состав предприятия не видит для себя перспективы развития в данной организации, т.к. люди пенсионного возраста не стремятся уходить на пенсию ведь у пенсионеров не достаточная социальная защищенность, поэтому молодым специалистам нет возможности роста. Кроме того, уровень оплаты этой категории не достаточно велик.

Рассмотрим таблицу основных причин увольнений прошлого года

Таблица 6

Основные причины увольнений работников

Из таблицы мы видим, что основная причина увольнения заключается в неудовлетворенности соотношения оплаты труда и затрат труда, отсутствием профессионального роста.

Отношения, которые основаны на соглашениях между работодателем и работником – трудовые отношения. Рабочий, служащий должен подчиняться правилам трудового соглашения, составленным на основании Трудового кодекса Российской федерации, статья 15. Трудовое законодательство строго регулирует трудовые отношения, соответственно с Конституцией РФ, Трудовым законодательством, федеральными законами.

Отношения на предприятии – самый сложный аспект работы организации. Штат предприятия должен быть сплоченной командой, работающей на общее благо. Перейдем к изучению производсвтенных конфликтов на предприятии.

ГЛАВА 3 СНИЖЕНИЯ КОНФЛИКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИЕ ООО “ДИНАР”

3.1 Влияние результатов конфликта на производственную деятельности

Протекание конфликта обычно проходит 4 стадии: предконфликтная ситуация; открытые конфликтные противоборства; завершение или разрешение конфликта; и послеконфликтный период. Каждая стадия разделена на этапы.

Предконфликтная стадия, это начало развития конфликта, он может либо закончиться на данном этапе, а может развиться дальше. Это стадия разделяется условно на два этапа.

Вторая стадия начинается с инцидента. Это действие или ситуация после которой у участников процесса резко обостряются отношения, из-за накопившихся противоречий. При этом нужно отметить, что инцидент может быть спровоцирован, или может произойти случайно. Таким образом, конфликт переходит из латентной стадии в открытую стадию. Конфликтующие участники встречаются в открытом противоборстве.

Пока участники заняты, подавлением друг друга, на них может влиять участие третьей стороны. Участие третьей стороны, может влиять на конфликт, положительно, отрицательно и нейтрально. Эти участники, могут оказывать поддержку одной из сторон, могут принимать участие, даже не осознавая этого, могут специально поддерживать развитие конфликта, и последний вариант иметь сдерживающий фактор.

Дальше конфликт имеет два сценария развития событий. Первый вариант - это дальнейшее развитие конфликта, то есть его эскалация. В конечном счете, это может закончиться уничтожением одной из сторон, к полному отторжению сторон, или наступит тупиковая ситуация, из которой не возможно будет найти конструктивный выход решения проблемы.

Послеконфликтный (постконфликтный) этап имеет большое значение, будучи завершающим в развертывании и разрешении конфликта. На этом этапе противоборствующими сторонами должны быть предприняты усилия по окончательному урегулированию оставшихся от конфликта частичных (локальных) противоречий, до конца преодолена социально-психологическая напряженность в их взаимоотношениях.

На предприятия был установлен межличностный конфликт. Межличностный конфликт проявляется как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

За последний год в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто, причем как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Перечень конфликтных ситуаций в ООО “Динар”: Ситуация №1: некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на 15-20 минут, это никак не наказывается. Другие сотрудники очень этим недовольны. Если говорить более конкретно, столкновение произошло между двумя менеджерами.

Ситуация №2: в связи с тяжелой экономической ситуацией на предприятии было принято решение о сокращении штата, но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около четырех месяцев, поэтому работники находились в постоянном психологическом напряжении. Было известно только то, что под сокращение попадет один из менеджеров, а также один из маркетологов, другой информации не сообщалось. На протяжении четырех месяцев руководство пристально следило за качеством выполнения обязанностей каждого из работников, находящихся в зоне риска.

Ситуация №3: Директором была пересмотрена система оплаты труда в связи с тяжелым материальным положением. В среднем она была понижена на 10 %. Заработная плата была понижена у рабочих, работающих на данном предприятии неофициально. К примеру, у одного из рабочих заработная плата составляла 23 500 руб., а стала – 21 150 руб. Это стало серьезным ударом по его бюджету. В целом мотивация сотрудников резко снизилась. Пути преодоления конфликтов.

Стоит рассмотреть общую динамику производства продукции за 2016-2017 гг. учитывая сложившиеся конфликтные ситуации на предприятии (рис. 16).

Рисунок 16. Динамика производства продукции за 2016-2017 гг. в ООО “Динар”

На диаграмме вино, что за 2017 год, из-за возникших конфликтов, было выпущено меньше продукции для реализации, при этом постепенно снижается производительность на предприятии ООО “Динар”.

Не предприятии работники придерживаются различной стратегии поведения, которая была выработана ими на протяжении долгого периода времени, смотрите рис. 17.

Рисунок 17. Стратегии поведения работников в ООО “Динар”

Таким образом, существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и предпочитаемой стратегией поведения в конфликте; сотрудники, которых воспринимают неконфликтными, предпочитают стратегию избегания (по методике К. Томаса); главной причиной конфликтности сотрудников в ООО “Динар” является высокий уровень социально-психологической напряженности.

Для того, чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия, которым занимается менеджер по работе с персоналом.

1. Руководство должно усовершенствовать систему организации труда. По отношению к первой ситуации должны быть разработаны и введены штрафные санкции за опоздание.

Благодаря им будет более высокая дисциплинированность, а другие сотрудники не будут показывать своё недовольство.

2. Провести с сотрудниками, подвергшимися сокращению (маркетолог и менеджер), доверительную беседу о необходимости изменений, по итогам которой им будет предложено альтернативное место работы и денежная компенсация.

3. По отношению к ситуации №3 директор должен объяснить рабочим, устроенным неофициально, что изменения в оплате труда необходимы для финансовой устойчивости предприятия, а также ввести премии за перевыполнение плана, чтобы работники стремились к поощрению.

Существуют значительные различия между оценкам сторон конфликтного взаимодействия различными лицами, и это зависит от степени их участия в самом конфликте. Данные, сообщаемые свидетелями конфликта, выглядят самыми объективными. Лица, разбирались в конфликте (посредники) ведут себя не как нейтральные, а как заинтересованные лица, выступая на стороне одного или другого оппонента, на что указывает направленность их оценок. Они стремятся активно влиять на принимаемые участниками противоборства решение, что во многих случаях не только не снижает напряженности, а напротив, усиливает конфронтацию Подход к решению проблемы неблагоприятных функциональных состояний, вызванных конфликтом, видится нам в выработке адекватных внутренних средств преодоления личностью трудных ситуаций взаимодействия.